Развитие отношений с клиентами

18/07/2012

Однажды одна организация решила, что для нее забота об удовлетворении существующих клиентов гораздо более значима, чем начало активных и агрессивных действий с целью привлечения новых клиентов. Там сочли, что если они смогут достичь гораздо большего удовлетворения существующих клиентов, то это увеличит их бизнес, и тем самым быстрее увеличится и количество новых клиентов. Трудно рассказать, как они пришли к этому заключению, но здесь мы хотим изложить то, что они предприняли для решения этой задачи.

Единственное, может быть стоит сказать здесь, что в менеджменте изначально многие сопротивлялись этой стратегии. Основным аргументом было то, что большинство утверждало, что лояльности клиентов не существует, и что они уйдут туда, где им предложат лучшие цены и условия, и сделают это, ни минуты не задумываясь. И что тратить на это много времени и ресурсов не стоит, приводили много примеров из собственного опыта, рассказывали о поведении клиентов, как они поступали в отдельных случаях. В какой-то момент обсуждение вроде бы зашло в тупик. В конце ситуацию опять взял в руки руководитель и привел соответствующие примеры: "Почему люди больше покупают новые машины той же марки, какая у них была до того? Почему люди чаще покупают телефон той же фирмы, какую имели до того? Почему они не пытаются купить более дешевый, или допустим, каждый раз узнать, продукция или обслуживание какой фирмы лучше?" Одним словом, было достаточно вообразить себя потребителями и понять, что собственно все являются лояльными к какой-либо фирме, поверили, что лояльность существует, и обсуждение стратегии было продолжено в гораздо более спокойной обстановке.

Основным решением, принятым на данном этапе было то, что достаточно правильно ранжировать своих клиентов, разработать и осуществить правильную политику к каждой группе, хорошо наладить по группам ежедневные отношения с ними, и что главное, обеспечить эффективную обратную связь для постоянного измерения и контроля их удовлетворенности. И результат непременно придет, мы будем для них гораздо более дорогими и стоящими - и действия начались после этого.

Ранжирование клиентов

Разумеется, все клиенты значительные, но если мы всем им будем уделять одинаковое внимание и потратим равные ресурсы для увеличения их удовлетворенности, результаты не во всех случаях будут одинаковыми. С одной стороны ресурсы, которые могут быть потрачены на это, ограничены, к тому же некоторые хотят и заслуживают больше внимания, некоторые не хотят и не заслуживают его. Следовательно, в условиях ограниченных ресурсов становится необходимо все количество клиентов разделить на такие группы, внутри которых выраженное в отношении них внимание и потраченные усилия будут более или менее равными. Именно поэтому было решено начать заботу об увеличении удовлетворенности клиентов с их ранжирования.

Основными критериями, по которым произошла оценка клиентов, были:

а) Кто с нами дольше – было решено ценить больше всего верность старых клиентов.

б) Кто создает нам больше прибыли - договорились, чем больше полученная от них прибыль, тем больше пользы им возвращать.

в) Кто больше, несмотря на то, какая нам остается от него польза - здесь больше потенциала в случае увеличения удовлетворенности.

г) Кто в большей мере растущий, как организация - чем скорее вырастут наши клиенты, тем скорей вырастим и мы.

д) И наконец, клиенты, которых наши сотрудники любят больше всех. То есть, если клиент ни по какому перечисленному критерию не попадает в высокую категорию, только лишь особая симпатия сотрудников тоже должна была стать достаточной для того, чтобы попасть в ту или иную категорию.

Решили поделить клиентов на пять категорий. Было много обсуждений о наименованиях. В конечном итоге решили символично назвать хорошими, очень хорошими, важными, дорогими и очень дорогими, и чтобы просто обозначить, каждой категории присвоили соответственно 2c, bc, 2b, ab, 2a всего лишь для того, чтобы облегчить учет и программную обработку данных. Постарались, чтобы собственно клиенты в меньшей мере знали символы и названия, обозначающие их группы. Их выбрали как названия для внутреннего пользования.

Для ранжирования на каждый критерий было конкретно решено: насколько старым должен быть клиент, какую прибыль он должен приносить ежегодно, какой он должен быть величины, какой темп роста должен иметь для того, чтобы попасть в ту или иную категорию. Подсчитали данные всех клиентов, распределили их по рангам. И наконец, показали этот список сотрудникам, у которых были соприкосновения с этими клиентами и спросили, не изменили бы они категорию кому-либо из клиентов исходя из их личных симпатий. Это подействовало и на удовлетворенность сотрудников, список был несколько откорректирован, и ранжирование клиентов на этом завершилось.

Было решено, что раз в году будут пересматривать критерии, а раз каждые три месяца заново проводить ранжирование клиентов с тем, чтобы какой-нибудь крупный клиент, с большим оборотом, или очень выигрышный, не оставался долго без адекватного внимания.

Политика по группам

После определения рангов и распределения клиентов очередь дошла до формирования политики действия, подходов и отношений к клиентам, попавшим в каждый из рангов.

В данном случае политика громкое слово. Точнее, было решено:

а) Какой следовало потратить бюджет для увеличения удовлетворенности клиентов каждого из рангов.

б) Какого типа мероприятия следовало осуществить по отношению к ним в течение года.

в) Кто на каком уровне должен был быть в контакте с ними, в том числе топ-менеджмент, руководители среднего звена.

г) В каком виде, и с какой интенсивностью следовало иметь отношения с ними.

д) Какого вида поздравления, в какой форме и для обозначения каких событий следовало сделать это для них.

е) Какие привилегии должны были быть у клиентов каждой группы в обслуживании.

ж) Какие у них должны были быть льготы в ценах по категориям.

Маркетинг подготовил рабочий вариант по этим темам, прошел со всеми вовлеченными и информированными сторонами и вынес на обсуждение на директорат. Внесли определенные поправки, утвердили политику и попросили маркетинг раз в году проходить тот же процесс и подготовлять изменения для внесения в данную политику с тем, чтобы отношения с организацией не были однообразными и скучными для клиентов.

Планы действия

После того, как клиенты были распределены по рангам и утверждена политика по рангам, очередь стала за планировкой действий, необходимых для того, чтобы данная политика заработала со всем потенциалом.

Было запланировано, что в первой очереди следовало сделать для изменения цен обслуживания по клиентам, для их информирования об этом, чтобы каждый клиент скоро узнал, что цены для него изменились, а также то, почему это произошло и какие у него должны быть ожидания в будущем с этой точки зрения. Были запланированы программы развития отношений, подготовлен план мероприятий для клиентов каждой категории и определено их пересечение. То есть были выделены мероприятия, которые были предназначены более чем для одного, или вовсе для всех клиентов. Был разработан также их годовой календарь: мероприятия для детей клиентов, мероприятия с тем, чтобы познакомить клиентов друг с другом, встречи в неформальной обстановке для развития отношений, ланч с менеджментом, визит менеджмента на место, круиз с членами менеджмента наиболее важных клиентов. Одним словом, у фантазии нет границ, в рамках заранее определенного бюджета стало возможно придумать весьма много и оригинальных мероприятий.

Кроме того были запланированы рассылка поздравительных и подарков, контакты с членами менеджмента. В календаре года были прописаны звонки, письма и даже личные визиты. Максимально постарались вместиться в бюджет, однако не получилось. План настолько понравился менеджменту, что предпочли добавить немного средств, нежели переделать и исказить весь план.

Детальный тактический план осуществления политики со своим бюджетом и ответственными лицами тоже уже был готов.

Улучшение текучих отношений

Для еще большего увеличения удовлетворенности клиентов каждой группе назначили менеджеров обслуживания, развития отношений. Обещали, чем больше клиентов переведут менеджеры в следующую, в более высокую категорию, тем больше получат зарплаты и премии. Этим людям поручили создать клиентам своей группы максимальный комфорт. Просили общаться со своими клиентами, познакомиться, дать им свою контактную информацию и обещать максимальное содействие в урегулировании проблем, возникших в любом текущем обслуживании.

Было решено, чтобы для клиентов самой высокой категории это лично сделали первая персона организации и его заместители.

После первых же встреч очень скоро выяснилось, насколько было много неудобства и неисправности в ежедневном обслуживании этих клиентов, насколько были неотшлифованными процедуры, насколько неподготовленными включенные в их обслуживание кадры. Одним словом, многие проблемы всплыли на поверхность и в продукте, и в обслуживании.

Это дало больше стимула менеджерам активней продолжить знакомство с клиентами. Выходить на контакт с ними, активней заботиться об урегулировании существующих в их обслуживании проблем.

Об этом изначально никто не думал, однако создание этого механизма намного ускорило процесс, как обслуживания, так и развития качества продуктов.

Обратная связь с клиентами

В конце началась сборка наиболее усовершенствованного механизма обратной связи с клиентами, контроля их удовлетворенности. Было разработано, кто, за какой период раз, в какой форме и с какими вопросами должен был выяснить, что клиентам нравилось, что не нравилось, что бы они хотели изменить, а что оставить.

Наряду с этим было определено, кто и что должен был сделать с полученной информацией, как следовало проводить ее обработку, анализ, обсуждение и реагирование на них, что надлежало сделать для того чтобы ни одна вошедшая информация не оставалась без адекватного реагирования.

Вместе с тем было решено, как и в какой форме следовало информировать клиентов о результатах реагирования на зафиксированные ими проблемы и претензии, с тем, чтобы их удовлетворенность еще больше возросла.

* * * *
Трудно сказать, как после всего этого возросла лояльность клиентов, результаты лучше проявятся несколько месяцев или лет спустя. Однако уже факт, что для них стало проще и приятней иметь отношения с организацией. Почти все клиенты увидели и почувствовали, что существует нечто, за что стоит уступить что-то в ценах, чтобы быть тут, с такой организацией. Сложней и тяжелей стало думать о том, уйти или не уйти отсюда всего лишь по причине низких цен.

"Стратегия и Организация"
Автор: Папуна Толиашвили

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Развитие отношений с клиентами