Бизнес процессы, определяющие успех

23/04/2012

Для любой организации существуют процессы, которые наиболее всего обуславливают ее успех. Правда, в каждом из случаев значение и содержание процессов отличаются, однако их основная перечень и рамки более или менее идентичные для большинства организаций.

Процессы продажи, развития продуктов, развития качества обслуживания, развитие кадровых баз, а также стратегического управления более всего определяют успех. Надеемся, что приведенные ниже соображения будут стоящими почти для всех менеджеров, так как организации, где эти процессы не работают правильно, когда-нибудь непременно потеряют конкурентоспособность и, следовательно, успех.

Правда, о каждом из приведенных ниже процессов можно не только отдельную статью, но и книгу, и много книг написать, мы постарались сделать акценты на такие обязательные вопросы, предусмотреть которые могут быть особо важным для большинства организаций.

1. Процесс продаж

Процесс продаж один из наиболее важных процессов для любой организации. Для того чтобы он бесперебойно протекал, должен быть поделен и построен на следующие этапы и вопросы:

1.1. Периодический пересмотр сегментов. То есть определение того, кто может быть потенциальным клиентом. Несмотря на то, что все продукты создаются для конкретной группы потребителей, все-таки желательно периодически ставить вопрос: нет ли других групп, или не появилась ли новая группа таких потребителей, для которых так же может оказаться интересным и стоящим наш продукт. Делать это пусть даже раз в году поможет не упустить новые возможности увеличения продажи.

1.2. Разработка/пересмотр поставляемой потребителю информации так же является работой для периодического выполнения, в рамках которой организация должна убедиться, что ее распространенная информация оптимальная, отражает стоимость продукта, положительные и отрицательные стороны для конкретной группы потребителей, и помогает им принять правильное для себя решение покупать, или не покупать наше обслуживание. Важно, чтобы передаваемой информации было как можно меньше, но хватало для этого.

1.3. Пересмотр/отбор/сборка/налаживание каналов передачи информации также является важным этапом, который должен обеспечить периодическую проверку того, насколько правильно у нас подобран канал подачи потребителю необходимой для продажи информации, насколько хорошо он работает, не следует ли подобрать и наладить новые каналы для большей продажи.

1.4. Текущее управление и поддержка существующих каналов информации рутинный, ежедневный подпроцесс, обеспечивающий бесперебойную подачу потребителю необходимой для продажи информации. Необходимо, чтобы эта часть процесса, с одной стороны протекала гладко, а с другой стороны периодически происходил анализ возможностей ее усовершенствования и внесение необходимых изменений в них.

1.5. Получение информации от потребителя о причинах принятия отрицательных решений, анализ и организация реагирования также являются весьма важной частью процесса продажи. Если у нас есть возможность знать, почему потребитель не покупает наш продукт, делаем анализ этих причин и стараемся использовать его результаты для развития продукта или улучшения подходов продажи, это означает, что со временем наш продукт имеет многим больше шансов на успех.

Для всех организаций продукт, информация, каналы распространения могут отличаться друг от друга, однако компоненты все-таки схожие, несмотря на то, используем для продажи телевидение, партнерские организации, собственных сотрудников продажи, Интернет или иные дистанционные средства. Соответственно, в процессе продажи любой организации важно пройти вышеприведенные этапы, однако, разумеется, с разной интенсивностью и действием.

2. Процесс развития продуктов

Исходя из того, что конкурентоспособность продукта и правильный ассортимент более всего определяют финансовую стабильность организации и являются главным фактором постоянного роста, необходимо, чтобы процесс развития продуктов был правильно выстроен и шел беспрерывно. Однако ресурсы, которые должны быть потрачены в этом направлении, разные исходя из масштаба деятельности организации и специфики отрасли.

Тем временем в процессе развития продуктов необходимо хорошо наладить следующие подпроцессы и этапы:

2.1. Генерация идей одна из самых значительных частей данного процесса, которая должна идти беспрерывно. Следует четко определить и хорошо наладить кто, с какой периодичностью, откуда собирает идеи возможностей разработки новых продуктов, или в связи с путями развития существующих. Для этого могут быть использованы международная практика, наблюдение за конкурентами, поиск идеи от сотрудников или клиентов. Одним словом, это часть процесса развития продуктов, которую надлежит хорошо сконструировать и наладить, и что важнее всего, почти самая важная среди остальных этапов.

2.2. Отбор, оценка, утверждение идей второй важный этап в процессе развития продуктов. Необходимы первичный отбор идей, сравнительно более полная оценка, четкое формирование концепции, рассмотрение и согласование на уровне менеджмента. Важно, чтобы и эта часть процесса текла стабильно, с заранее определенной периодичностью.

2.3. Детальная разработка продуктов или изменений в них является следующим этапом процесса. Для того чтобы продукт, или его изменение увидело белый свет, следует хорошо отработать все его детали и создать необходимые для него технические, технологические или иные поддерживающие системы. Как правило, эта часть процесса идет по стандартному проектному формату.

2.4. Тестирование продукта или изменения в нем на основании пилотных продаж или детального исследования происходит в разных случаях, на разных этапах всего процесса развития продуктов. Иногда сделать это надлежит до его утверждения, иногда до начала активного вноса на рынок. Это решение зависит от того, какой из этих двух этапов какого требует объема ресурсов и времени. По установившейся у нас практике данный этап больше всего игнорируют, однако это происходит не потому, что он менее важен.

2.5. Вынос продукта на рынок и наблюдение за первыми результатами последний, но такой же важный этап развития продуктов. Какой бы ни была хорошей идея и как бы ее хорошо ни разработать, окончательный результат во многом зависит от того, как был внесен продукт на рынок, насколько хорошо были подготовлены инструкции для продавцов, насколько хорошо провели их обучение, насколько правильно запланировали и осуществили первичный промоушен продукта.

3. Процесс развития обслуживания клиентов

Почти для любой организации не менее важным является процесс постоянного развития обслуживания потребителя, который должен обеспечить осуществление всех соприкосновений с клиентом, или потенциальным клиентом, соответственно целям организации.

3.1. Наблюдение за процессом обслуживания и выявление возможностей его улучшения наиболее важная часть этого процесса. Необходимо хорошо наладить процесс постоянных поисков этих возможностей, выявления, отбора и классификации существующих в обслуживании проблем. То, насколько стабильная и качественная информация в связи с этими вопросами, значительно определяет темпы развития качества обслуживания.

3.2. Вторым этапом развития качества обслуживания является разработка изменений в существующем обслуживании. Здесь следует отладить управление сроками и участниками. Исходя из того, что, как правило, в этот процесс активно включаются IT и другие структуры, большое имеют значение культура и традиции планировки и управления межструктурных проектов для того, чтобы этот этап шел гладко.

3.3. Внедрение изменений - следующий этап развития качества обслуживания. В его рамках особенно важно правильно донести информацию об изменениях, как до обслуживающего персонала, так и до самого потребителя. Следует также подготовить необходимые предпосылки и условия с тем, чтобы изменения эффектно и эффективно заработали.

4. Процесс развития кадровой базы

Исходя из того, что качество кадровой базы является одним их самых важных из определенных факторов успеха, и то, какие у нас есть на сегодня кадры, насколько они соответствуют нашим задачам (что, как правило, обычно является причиной основной тревоги менеджмента) во многом определяют шансы достижения желаемых целей. Налаженность процесса развития кадровой базы не менее критический процесс, чем любой из вышеперечисленных процессов.

4.1. Подбор кадров важнейшая часть полного процесса. Источники, откуда происходит отбор, по какому процессу идет, как принимается решение в связи с приемом и как происходит интеграция новых кадров в команде, или во всем коллективе, во многом определяют качество и возможности нашей кадровой базы последующие 2-3 года. Именно поэтому, данному этапу процесса необходимо особое внимание. Он может быть разным во всех организациях, но везде должен быть хорошо сформированным и налаженным.

4.2. Оценка кадров и развитие карьеры вторая важнейшая часть развития кадровой базы. В ее рамках четко должно быть определено, кем, как и с какой периодичностью, на основании каких критериев происходит оценка сотрудников. Эта часть системы должна быть хорошо сформирована для того, чтобы любой человек имел возможность хотя бы раз в году получить качественную обратную связь о том, как менеджмент организации оценивает его и его деятельность. А также, полностью происходило использование этих оценок в развитии карьеры сотрудников.

4.3. Процесс беспрерывного обучения кадров третья важнейшая часть развития кадровой базы. Выявление того, что хотят и что должны знать сотрудники, подбор и организация необходимых для этого индивидуальных и групповых программ обучения, а также что весьма важно, стимулирование сотрудников к большему обучению во многом определяет адекватность кадровой базы с целями и задачами организации.

5. Процесс стратегического управления

И, наконец, хотим особенно выделить также и процесс стратегического управления, беспрерывное и качественное течение которого значительно определяет взаимосогласованное, последовательное действие каждой единицы организации. Насколько будут четкими и всеобщими цели, стратегия для их достижения, проблемы, которые мешают этому и пути их преодоления, и что главное, насколько будет этот процесс интенсивный, во многом зависит как раз от беспрерывности и правильной последовательности процесса стратегического развития.

5.1. Формирование/ревизия стратегических целей, видений и главных приоритетов являются одной из важных составляющих этого процесса. В ее рамках ежегодно, или еще чаще должно происходить согласование или корректировка главных ориентиров расширенным составом менеджмента с тем, чтобы всегда было ясно куда идем и как намереваемся достичь намеченных целей.

5.2. Выявление-согласование сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации также важный этап стратегического управления. В его рамках желательно чтобы у всех сотрудников была возможность минимум раз в год выразить свои мнения по данным вопросам. Должно происходить сопоставление, обсуждение и согласование этих мнений на высшем и среднем уровне менеджмента.

5.3. Формирование годового плана действия на уровне подразделений является следующим этапом стратегического управления. В его рамках, исходя из стратегических целей, видений и приоритетов, с учетом сильных и слабых сторон организации, все единицы делают свои годовые планы действия. В них четко пишется, кто, что намеревается делать в течение года. Эти планы приводятся в соответствие друг с другом.

5.4. Формирование операционных и финансовых планов следующая часть стратегического управления, где с учетом плана действия, а также с учетом существующих продуктов и обслуживаний разрабатывается, кто сколько продаст, взамен каких расходов, откуда, сколько войдет дохода и как все это отразится в финансовом бюджете будущего года. Утверждением бюджета завершается процесс планировки и начинается управление планов.

5.5. Управление планов следующий этап стратегического управления, который должен обеспечить постоянную актуальность планов и максимально содействовать их осуществлению. На данном этапе процесса идет ежемесячное, ежеквартальное наблюдение за их выполнением, анализ отклонений и организация необходимого реагирования на них. Детальное обсуждение итогов полугодия на как можно более высоком уровне организации и согласование изменений в планах оставшейся части года.

Для каждой отдельной организации, исходя из специфики деятельности, могут быть не менее важными многие другие процессы, например, контроль качества продукта или обслуживания, управление рисков, внутренних коммуникаций, развитие брэнда и т.д. Однако мы постарались выделить именно те процессы, которые чаще всего имеют особо большое влияние на рост и развитие почти абсолютного большинства организаций.

Несмотря на то, что мы в этой статье не смогли слишком детально затронуть процессы и подпроцессы, мы преследовали целью выделить, минимум, их структуру и наиболее значительные части. Более детально о каждом из процессов постараемся рассказать в других статьях.

"Стратегия и Организация"
Автор: Папуна Толиашвили

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Бизнес процессы, определяющие успех