|
||||
Что тормозит рост организаций в Грузии?
11/02/2012
Стратегия Главная проблема большинства грузинских организаций с точки зрения стратегии, отсутствие между членами менеджмента единого согласованного видения. У каждого члена менеджмента имеется свое более или менее четкое видение, вместе с тем нередко эти видения отличаются друг от друга не так уж и незначительно. "Кто такие наши клиенты, какую мы создаем для них пользу, что является нашим конкурентным преимуществом, как мы создаем эту пользу, как продаем и т.д., отсутствие согласованных мнений по этим вопросам вызывают множество неясностей, безрезультатных споров, неэффективное использование ресурсов в ежедневной жизни. Вторая распространенная проблема, которая также часто имеет место в грузинских организациях, это весьма широкий стратегический фокус. Работаем для всех, делаем все, продаем что можем, делаем что для этого необходимо, каждый день оперативно принимаем решения как действовать- это весьма распространенное стратегическое видение у нас. Внести больше конкретики в видение сложно, и о том, насколько это необходимо, нередко члены менеджмента не могут договориться. Третья с точки зрения стратегии распространенная проблема: навязывание определенных одним человеком приоритетов всем остальным. Представители высшего менеджмента часто не считают нужным согласовывать с кем-либо стратегическое видение, или спросить подчиненного, сами принимают решения и начинают действовать. В результате большинству, которые должны реализовать эти планы в жизни, непонятно, что делают, зачем делают, чего хотят достигнуть. Для их значительной части этот путь либо неприемлем, либо весьма сумбурный, не говоря о том, что рожденные таким путем стратегии и планы нередко бывают неправильными по одной простой причине, они не учитывают многих, существующих в реальной жизни деталей, которые необходимы для осуществления любой стратегии. Структура В контексте организационной структуры, в грузинской организации также можно выделить несколько наиболее распространенных проблем. Первое среди них ненадлежащее восприятие значения самой структуры. Нередко, даже получившие образование и опыт на Западе менеджеры считают, что структура является единством связанных между собой линиями фигур квадратной формы, которые не имеет никакого значения, как соединить, и что записать в сами эти фигуры. Достаточно поискать в "Google" структуру такой организации, найти и применить использованные там термины и геометрию. В результате весьма часто и сами не понимают в должной мере эту структуру, и другим не могут объяснить, кто что должен делать, как связана данная структура со стратегией, как выстроены процессы между подразделениями и т.д. Начинаются нескончаемые споры, обсуждения, эксперименты и в результате большая часть ресурсов, которые следует направить на создание пользы для клиентов, тратится на определение и согласование этих неопределенностей. По той же причине неформальная структура принимает совершенно иной вид. Она часто значительно отличается от утвержденной структуры, что вызывает еще больше недоразумений, обуславливает безрезультатную трату времени и потерю ресурсов. Нередки также случаи, когда первые персоны подчиняют себе все, что можно подчинить. Считается, что первое лицо самое мотивированное, самое компетентное, а также самое умное. Соответственно, он сможет за всем проследить. Это разумеется, так. Они, как правило, лучше всех могут вести работу, однако через определенное количество их ресурсы тоже становятся физически недосягаемыми, поймать их трудно, согласование вопроса и соответственно принятие решения бесконечно растягивается во времени, процессы замедляются и результаты ухудшаются. Среди существующих в грузинских организациях с точки зрения структуры проблем также нередки группировки функций по людям, а не с учетом стратегии, нужд важных процессов. Редко обращают внимание на то, какие функции можно группировать вместе, какие нет, какие в большей мере целесообразны вместе и какие не желательно, чтобы были вместе. Людям дают работу, которую они уже знают исходя из своего опыта. Это, безусловно, важно, однако только после того, как стратегические приоритеты будут отражены в структуре правильно. В результате роли, ответственности, функции, задачи нередко неясные даже на уровне высшего менеджмента, что автоматически вызывает много неопределенностей и потерю ресурсов в нижних звеньях. Процессы В контексте процессов среди наиболее важных проблем следует особо выделить несистемный, не надлежаще серьезный подход в отношении процесса развития продуктов и обслуживания. Этот процесс часто неформализованный, следовательно, неорганизованный, несистемный, фрагментный и спонтанный. Как правило, не обращают должного внимания на процессы подбора кадров, обучения, развития карьеры. Как правило, редко формализовано, из каких источников подбираем, как подбираем, как принимаем, как обучаем, как продвигаем их. Все выбирают по одним и тем же каналам и схожими процедурами, что и приводит к тому, что в течение ряда лет не происходит улучшение кадровой базы. Сотрудники не соответствуют требованиям менеджмента, недовольство в их отношении большое. А пути урегулирования проблем менеджеры видят опять же в наборе новых людей, вместо того, чтобы первым делом, именно этот процесс осмыслить основательно и формализовать. О непотизме и подобных порочных подходах здесь вести разговор не станем, их негативное влияние и без того всем известно. В существующих с точки зрения процессов проблемах особо следует подчеркнуть также не налаженность процессов в контексте планировки и контроля. Это направление деятельности либо вообще игнорируется, либо протекает по недостаточно хорошо осмысленному процессу. В результате планы деятельности недостаточно координированные, недостаточно мобилизованные и последовательные, что становится причиной упущения из рук многих возможностей, вызывает бесцельную и безрезультатную трату ресурсов. Мотивация Среди существующих с точки зрения мотивации проблем наиболее распространенными являются не отлаженные механизмы оценки групповой или индивидуальной деятельности, или же вообще их отсутствие. Люди, команды не получают обратную связь от руководителей. Они не знают, что нравится менеджменту из сделанного ими, и что нет, как оценивает их деятельность, это взывает в сотрудниках демотивацию и пассивность. Не происходит надлежащее использование нематериального стимулирования. Похвала, объявление благодарности за достигнутые результаты, публичное поощрение приложенных усилий весьма редкое явление в грузинских организациях. Эти экономные, но весьма результативные инструменты менеджеры фактически не используют, а если так происходит, это чаще имеет непоследовательный и несистемный вид, происходит на уровне отдельных менеджеров, а не всей организации, что значительно сокращает их эффект. Среди существующих с точки зрения мотивации проблем также следует выделить не налаженность, бессистемность заработных ставок. Сотрудники часто не знают, что определяет объем их оклада, отличает среди сотрудников, чего может человек ожидать в будущем и что может сделать для того, чтобы его оклад увеличился. В результате увеличивается демотивация, нередки и внутренние трения, и общая рабочая среда тоже недостаточно здоровая для продуктивной работы. Культура Корпоративная культура, неписанные законы и устойчиво внедрившиеся привычки вместе со стратегией, структурой, процессами и системами мотивации также сильно влияют на результаты деятельности. Среди существующих в грузинских организациях в этом свете самых важных проблем следует выделить неправильный режим рабочего дня. Работа у нас, как правило, начинается поздно. В большинстве организаций люди едва собираются к 11 часам. Несмотря на то, что их часть вечером допоздна не уходит с работы исходя из режима, итоговая продуктивность все же весьма низкая. К этому добавляются социальные СМИ, кофе, сигареты и для работы фактически не остается времени. Значительная проблема незапланированный, неподготовленный, следовательно, бесконечный и исходя из этого безрезультатный характер совещаний и рабочих встреч. На совещания и встречи уходит много времени, а результаты не надлежащие. Все чувствуют, что следовало лучше их подготовить и организовать, однако, как правило, не известно, кто, почему и как должен был это сделать. А встречи назначаются, продолжаются и опять заканчиваются без результата. Среди существующих в контексте культуры проблем следует выделить также нередко недостаточно конструктивное и несправедливое отношение со стороны руководителей к сотрудникам. Их роль и значение руководители, как правило, не оценивают соответственно, ничего не спрашивают, с опозданием или не полностью знакомят (если вообще знакомят) с важными для организации информациями. В итоге и ответная реакция надлежащая: низкая лояльность, низкая включенность, минимальная инициатива и отсутствие желания брать ответственность не только среди рядовых сотрудников, но и менеджеров среднего звена является обычным явлением. Проблем и возможностей совершенствования в грузинских организациях, разумеется, и других множество, и перечисленные вопросы, естественно, в разных организациях стоят с разной актуальностью. Однако мы постарались выделить те темы, которые исходя из нашего характера и с учетом нынешней практики, на наш взгляд, более всего требуют внимания менеджмента, поскольку именно их влияние на результаты деятельности особенно критические. Между тем, их исправление может куда более увеличить продуктивность организаций, продуктивность труда каждого сотрудника, повысить уровень их способностей и возможностей. "Стратегия и Организация" Автор: Папуна Толиашвили * Использование данного материала без указания ГИПЕРССЫЛКИ на источник КАТЕГОРИЧЕСКИ запрещено
|
|
Все замечания и пожелания присылайте на [email protected].
Все права защищены и охраняются законом. © 2008 "Бизнес Грузия".
Размещение рекламы на сайте: [email protected]. Редакция не несет ответственности за достоверность рекламной информации. Редакция не предоставляет никакой справочной информации. Просьба, при использовании наших материалов, соблюдать журналистскую этику и указывать гиперссылки на источник.
|
