Менеджер, прорвавший окружение

15/02/2011

Был один менеджер, который однажды почувствовал, что слишком отдалился от сотрудников, уже не понимал причин их поступков, не понимал высказанных ими претензий, они даже раздражали, и догадывался, что почему-то сотрудники крайне плохо понимали его, говорил им одно - они делали другое, требовал одно - давали другое, спрашивал одно - отвечали другое.

Видел, что чем больше проходит время, тем с меньшим количеством людей он имел отношения, не контактировал с ними, и более того, даже избегал встречи с ними. Старался донести мнения и предложения, поручения и просьбы, ставить вопрос и принимать ответ только через непосредственно подчиненных людей. Так по многим причинам чувствовал себя более комфортно.

Однако, понимал и то, что чем больше проходило времени, его непосредственные подчиненные все меньше говорили с ним о своих сотрудниках, и если говорили что-нибудь, то в основном плохое. Высказывали претензии из-за их лени, незнания, неправильной мотивации, недостаточной лояльности к компании и менеджменту. Постоянно жаловались по причине допущенных ими ошибок, и все больше ныли, что приходится самим все делать, что даже текущие работы приходится делать им, что ничего нельзя им поручить и т.д. Это еще больше меняло его отношение к сотрудникам, снижало желание встречаться с ними, слышать их настроения и претензии. Это еще больше отдаляло от сотрудников, делало более непонятным и неприемлемым их отношение ко многим вопросам.

Менеджер видел, чем больше проходило времени, тем труднее было выделить новых сотрудников для повышения, все меньше становилось таких, кто заслуживал этого, соответственно, когда появлялась вакансия, менеджмент в основном искал работника за пределами организации. И если кого-то повышали изнутри, то по настойчивой рекомендации его непосредственного подчиненного, а те, к сожалению, как правило, не оправдывали надежд.

Он заметил, что в последнее время организацию стали покидать люди, с которыми некогда у него были активные соприкосновения, и на которых когда-то даже возлагал большие надежды, но которые в какой-то момент потеряли связь с ним. Они уходили из организации, а менеджера не покидало ощущение, что теряется что-то значительное, теряются силы и ресурсы, которые организация не смогла использовать. Однако его окружение, непосредственные подчиненные убеждали, что проблем нет, что это даже лучше, поскольку другие будут выполнять его обязанности куда лучше и т.д. Думал менеджер, но не догадывался, почему так происходило, почему покидали организацию такие перспективные когда-то сотрудники, почему теряли мотивацию, меняли поведение, и отношение к организации и к делу.

Одним утром, после очередного такого факта, когда организацию по мотиву лучшей зарплаты покинул пришедший вместе с ним, некогда весьма дорогой для него человек, после воспоминаний проведенных вместе дней и моментов, восстановил несколько случаев, когда старый друг несколько раз попытался встретиться с ним, а он не нашел время для этого. Понял, что он хотел что-то сказать, но никак не сумел.

Очень захотел встретиться с ним, побеседовать, извинится за то, что не смог с ним встретится, и не поговорил до ухода. Позвонил и попросил встретиться. Встретились вечером того же дня и долго беседовали. Многое вспомнили, и хорошее, и плохое, от души посмеялись, несколько раз даже взгрустнули по ушедшему времени. О многом спросил его мнения, совета, поделился своими тревогами, и выслушал мнение бывшего сотрудника по многим интересным для него вопросам.

По дороге обратно понял, как ему не хватало отношений с ним, сколько потерял за эти годы только из-за того, что коммуникация с ним у него была через его непосредственного начальника. А этот последний сначала понемногу, украдкой, а затем все больше и больше старался говорить с ними о его недостатках, тогда как ничего не говорил о хорошо им выполненной работе. Все больше старался убедить его сначала в том, что тот демотивирован, затем в том, что распространяет эту демотивацию на других, а затем в том, что его квалификация не соответствует задачам, которые ставят ему, и, наконец, в том, что для дела может быть лучше сменить его. Именно эти "аргументированные" и настойчивые подговоры понемногу изменили его отношение к этому человеку, сначала с обидой, потом в сердцах он сократил желание всяких с ним отношений. Что, возможно, и стало одной из причин, из-за чего менеджер не нашел время для встречи с ним до его ухода.

С другой стороны, информация, полученная в результате встречи с ним удивила, изумила его. Оказалось, что именно с помощью непосредственного начальника этот человек много раз пытался дать какую-то информацию, передать менеджменту соображения о проблемах, оказалось, что много идей, которые позднее несколько видоизмененным приписал себе как раз его начальник, на самом деле были идеей этого человека и его коллег. Удивило и то, что как выяснилось, на настойчивый вопрос сотрудников, что думало руководство организации о том или ином вопросе, начальник давал такой ответ, который совершенно не соответствовал реальности. На вопросы, которые вообще не были предметом обсуждения он давал неадекватные ответы своим сотрудникам, и видя их удивленные лица, на вопрос, почему менеджмент так решил, разводил руками и говорил - что тут поймешь, это они руководители, как хотят, так и решают. Не стеснялся говорить с ними о руководстве двусмысленно, но с явным намеком, что им не нужны инициативы, они никого не спрашивают мнения, что проблемы сотрудников их не интересуют и т.д.

В принципе, на каком-то уровне можно было понять поведение этого начальника. Это, возможно, на его взгляд, был единственным шансом для увеличения его роли и значения в организации. С одной стороны, он убеждал руководство в том, что его сотрудники ни на что не годились, и все приходилось делать самому, а с другой стороны убеждал своих непосредственных сотрудников, что он был единственным их защитником, и именно он больше всех болел за них. Он, таким образом, старался быть нужным как для одной, так и для другой стороны. Менеджер догадался, что не только этот человек вел себя так, что в разной степени подавляющее большинство его непосредственных подчиненных делало то же самое. Воочию увидел опасность, которую создавало для организации такое поведение руководства среднего звена. Понял, что его подход, иметь отношения с сотрудниками организации только посредством непосредственных подчиненных, теряли для организации много возможности, информации, идеи, сделанные дела, и что важнее всего, многих хороших людей. Понял, что так продолжать нельзя, и что-то непременно должно измениться для восстановления, и развития утерянной прямой коммуникации с этими сотрудниками. Именно улучшение прямых коммуникаций между ним и сотрудниками организации разного уровня должно было стать его главным приоритетом в текущем году, и надо было быстро сделать очень конкретные шаги в этом направлении.

Первым шагом было нарушение установившегося стереотипа соблюдения субординации. Менеджеру понадобилось много времени, и много случаев с одной стороны для убеждения сотрудников, с другой стороны их начальства в том, что прямые, открытые и искренние активные отношения между руководством организации и рядовыми сотрудниками не создают никакие опасности начальникам среднего звена, не умоляет их роль и функцию. Напротив, дает возможность большей мотивации, включенности сотрудников в процесс принятия решения, дает возможность принимать лучшие решения, и именно поэтому это очень важно для организации. Дать напрямую руководству идеи, информации, соображения о проблемах не означает "опустить" кого-то, и прыгнуть через голову кого-то, это просто попытка и необходимость, чтобы быстрее и эффективнее достичь принятия решения и их исполнения. Много разговора на эту тему понемногу изменило поведение рядовых сотрудников. Они стали более открытые и активные. А начальники среднего звена все менее болезненно реагировали на такие случаи.

Вторым важным направлением усилий по восстановлению и развитию прямых коммуникаций между руководством и сотрудниками стало умножение, расширение и рафинирование форматов отношений. Руководитель стал делать ежемесячные обращения к сотрудникам, где фиксировал как собственное мнение и отношение, так и всего менеджмента, по самым значительным вопросам. В конце каждого такого обращения еще раз просил сотрудников, высказать мнение, дать информацию, или идеи в связи с данными вопросами. Его скайп, электронная почта, номер мобильного телефона стали известны всем, и он все больше убеждал всех, как можно чаще использовать эти средства непосредственной связи с ним.

Сначала сотрудники начали проявлять активность относительно медленно, стеснительно и с недоверием. Осторожно наблюдали за реакцией непосредственного начальства, и как раз соответственно изменению их отношений к данному вопросу изменилась и степень их активности. Этот дискомфорт, разумеется, руководители не смогли преодолеть до конца. Соответственно, до конца открытыми не стали и сотрудники, однако даже те изменения, которые произошли, оказались настолько результативными как для увеличения мотивации персонала, так и для ускорения принятия решений и исполнения, а также для улучшения их качества, что все быстро убедились в значении, и положительных результатах прямой коммуникации.

После того, как такие отношения стали частью организационной культуры, намного уменьшились случаи утечки ценных кадров, и поиски кадров на руководящие должности вне организации. Гораздо легче стало давать поручения, задавать вопросы, и получать адекватные ответы на них. Внутренний организационный форум стал все более ценным для всех, и любимым местом для отношений с коллегами и руководством, в том числе в нерабочие часы.

"Стратегия и организация"
Автор: Папуна Толиашвили

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Менеджер, прорвавший окружение