Новые методы повышения эффективности организации

19/04/2010

Введение.

В условиях, когда ситуация в России и в мире может резко и неожиданно меняться, в том числе и в крайне неблагоприятных для бизнеса направлениях, ключевым вопросом будущего компании становится надежность её системы управления. Сегодня этот вопрос безо всякой натяжки можно назвать для владельцев и акционеров Главным вопросом.

Наибольшую опасность для системы управления представляют даже не некомпетентные руководители, а те, которые рассматривают компанию, данные им полномочия и вверенные им активы как инструмент достижения своих личных целей. Подобные люди, управляя компанией исходя из своих интересов, гарантированно вносят в цепь управления помехи и разрывы: информация доходит не вовремя, искажается, подается совершенно в другом ракурсе; смысл распоряжений меняется, либо они вообще не выполняются. В результате компания несёт многомиллионные прямые убытки, а упущенная прибыль вообще не поддается исчислению. Да, ранее, в стабильной ситуации, многие владельцы по тем или иным причинам были готовы с подобными руководителями мириться. Но сегодня эта позиция вряд ли целесообразна.

Поскольку «других людей у нас нет», а проблема есть, компании пытаются её решать техническими и организационными методами. Разрабатываются процедуры, инструкции и регламенты. Внедряются компьютерные системы управления и мониторинга, системы управления качеством. Проводятся обучение и сертификация персонала, кто-то экспериментирует с подбором сотрудников по профилям компетенций и пр. и пр. Общую направленность действий можно охарактеризовать так: «снижение зависимости компании от человека», от «человеческого фактора».

Данный подход имеет три недостатка. Во-первых, как правило, это очень дорогостоящие решения. Во-вторых, их внедрением, как минимум на первом этапе, занимаются те же люди, для снижения зависимости от которых всё и затевалось. Естественно, что процесс идёт непросто, сопровождается увеличением как сроков, так и затрат, сбоями в работе компании и сменой до 100% менеджмента. Либо же изменения носят формальный характер. И, в-третьих, эти решения изначально нацелены на устранение лишь симптомов, и первопричины их появления не затрагивают: руководители как относились к организации потребительски, так и продолжают к ней относиться точно также.

Да, всегда есть возможность (или, как минимум, её иллюзия) подобрать руководителей с очень высокими морально-нравственными качествами, но со временем их место могут занять и более потребительски ориентированные сотрудники. А поскольку корни потребительского отношения руководителей к организации лежат в самой природе человека, «может» в данном случае означает, что рано или поздно это непременно произойдет.

Для того, чтобы решить проблему по существу, необходимо устранить её первопричину: субъектом системы управления организации должен быть не отдельный человек, а группа развития — естественное и, пожалуй, единственное социальное образование, которое, как будет видно далее, по самой своей природе предрасположено не к потреблению, а к служению.

Группа развития

Группа развития — это минигруппа (как правило 2-3 человека) которая добровольно собралась для закрытия некой потребности организации, для решения некой актуальной для неё задачи. Существование которой составившие группу люди не могут игнорировать. И которую они могут закрыть лишь вместе.

«Вместе» означает, что каждый, адекватно оценивая себя, свои возможности и недостатки, понимает, что сам закрыть эту потребность не может. И при этом недостатки других (покрываемые, заполняемые собственным служением) не воспринимаются как нечто ужасное, не мешают совместной работе. А достоинства не вызывают приступов раздражения, зависти или гнева. В группу развития каждый привносит что-то своё, уникальное, каждый играет свою особую роль.

«Не могут игнорировать» означает, что хотя их самих эта потребность, возможно, и не касается, но пока она в организации не закрыта, люди испытывают дискомфорт. Таким образом, эта, возможно даже не касающаяся их напрямую потребность становится их личной. И чтобы её закрыть, члены группы трудятся не формально, не «от звонка до звонка», а творчески, по-честному, отдавая работе все свои силы, а при необходимости и личные время, ресурсы и прочее.

Механизм, который объединяет людей в группы развития, основан на том, что потребность существует, а закрыть её самостоятельно человек не может и понимает это. Поэтому, чтобы закрыть её, он стремится найти единомышленников и при этом готов «закрывать глаза» на их не мешающие общему служению недостатки, готов помогать преодолевать их. В группу, как правило, объединяются психологически совместимые люди. Поэтому там устанавливается комфортная для всех участников атмосфера, что наравне с общими целями и общей деятельностью также выступает скрепляющим фактором. Кстати в случае выбытия по каким-либо причинам одного из членов группы, оставшиеся выступят гарантом того, что он будет заменён необходимым им, а значит и полезным компании, человеком.

Группа развития по самой своей природе нацелена не получить что-либо от организации, а дать. Ведь её мотив — не «повыгоднее продать» результаты своего труда за зарплату и бонусы, а действительно закрыть те или иные потребности организации. Естественно, что жизнеобеспечение входящих в группу людей необходимо, более того, в идеале необходимо жизнеобеспечение не только их самих, но и их семей. Но этого и достаточно. При достижении некого уровня, размер которого определяется принципом разумной достаточности, материальный фактор вообще перестаёт играть какую-либо заметную роль. И в дальнейшем эффективность и результативность группы уже зависит не от размера ожидаемого вознаграждения, а исключительно от от наличия необходимых для её служения средств производства и своевременного восполнения потраченного в ходе служения ресурса. При этом включается механизм саморегуляции, т.е. люди, даже при возникновении каких-либо материальных соблазнов, сами себя ограничивают, чтобы сложившуюся атмосферу комфорта и безопасности не потерять.

В организации, где руководитель-человек заменён группой развития, нет внутренних деструктивных, разрывающих её на части, сил. Наоборот, подобная организация представляет собою единый, находящийся в гармонии организм. Смысл существования этого «организма» — закрывать те или иные потребности общества и учредителей. Его внутреннее устройство — это система органически и естественно связанных друг с другом, безвозмездно служащих друг другу «органов» и «членов», закрывающих те или иные потребности друг друга и самого «организма». А управление «организмом» осуществляет его «нервная система».

«Органы» и «члены тела» — это коллективы (службы, отделы, департаменты и пр.), которыми руководят группы развития. Сами же группы связаны между собой в цельную систему управления, структура которой соответствует структуре потребностей организации. Место группы в этой иерархии зависит от важности её служения. Кстати, поскольку более важное служение требует и большей самоотдачи, место группы в иерархии напрямую зависит от морально-нравственных качеств составляющих её людей. Ведь именно они определяют, какую часть своего потенциала — талантов и возможностей — люди потратят на себя, а какую на компанию.

Организация будущего

Организация будущего — это реструктуризация системы управления предприятием, в результате которой руководители с потребительским отношением к компании будут заменены группами развития, состоящими из людей, мотив и смысл действий которых — не извлечение выгоды для себя, а решение задач организации. И реструктуризация самого предприятия, в ходе которой будет устранена деятельность, не образующая «добавленной стоимости». Т.е. вся деятельность предприятия будет сфокусирована на закрытии реально существующих в обществе и у владельцев компании потребностей.

Общая последовательность действий такова:

1. Проектирование целевого состояния (видения, как будет выглядеть компания после реструктуризации):
• выявление потребностей, которые закрывает компания (может закрывать с использованием реально имеющихся средств производства и инфраструктуры, или их возможной, т.е. приемлемой, модернизации) в обществе и для учредителей. Потребности общества — это далеко не всегда только продукция компании, но, может быть, и её социальная роль (например, для градообразующих предприятий) и многое другое. Потребности учредителей — это далеко не всегда только прибыль; это может быть и решение задач других бизнес-структур, и возможность установить контакты с необходимыми людьми, и просто возможность любимым делом заниматься, и многое другое;
• проектирование структуры потребностей компании (и, соответственно, состава необходимых компании групп развития и взаимосвязей между ними);
• определение активов, в том числе численности подразделений, необходимых группам развития для выполнения их служения компании.

2. Анализ текущего состояния компании:
• ради закрытия каких потребностей реально работает компания сегодня. Есть ли в обществе, объективно, такие потребности (анализ ассортимента: номенклатура, качество, условия поставки, цена; и прочих закрываемых материальных и нематериальных потребностей общества и учредителей);
• выявление реальных производственных процессов, существующих в компании;
• выявление реальной структуры управления;
• выявление степени загрузки имеющихся активов, недостающих и не участвующих в производственном процессе активов;
• выявление людей, которым компания небезразлична;
• определение «опорных точек». То есть тех элементов, которые есть в компании сегодня (существующие по факту группы развития, элементы производственных процессов и т.д.) и которые без изменений останутся в компании и после её реструктуризации.

3. Разработка и утверждение плана перехода от текущего состояния к целевому. Составление плана конкретных мероприятий, последовательно приводящих компанию к целевому состоянию. Начиная с наименее радикальных и дающих быстрый положительный эффект.

4. Реализация утвержденного плана.
• образование групп развития;
• выстраивание связей между группами, организация бесперебойного снабжения групп развития необходимыми для их служения ресурсами;
• наделение групп развития полномочиями, дающими возможность управлять необходимыми для их работы средствами производства и другими активами.

Работы на всех этапах ведутся с активным привлечением интересующихся, т.е. небезразличных сотрудников компании.

Заключение

В результате реструктуризации компания получает следующие преимущества.

Во-первых, повышается эффективность работы сотрудников. Снижаются потери. Группа развития в качестве субъекта управления даёт организации те же преимущества, которые перед ручным трудом давали машины — резкое повышение производительности и эффективности и снижение себестоимости. Ведь делающий любимое дело в окружении своих, намного эффективнее того, кто стремится подороже продать свой труд в окружении конкурентов. В любой современной организации решение внутренних проблем, конфликтов и противоречий между руководителями отнимает до 90% энергии. После же реструктуризации этих потерь нет, вся энергия идет на полезную деятельность.

Во-вторых, выстраивается цельная эффективная система управления, в частности решается проблема «откатов». Сегодня руководящие должности особенно привлекательны именно для тех, кто хотел бы воспользоваться служебным положением в своих интересах. Реструктуризация же устраняет саму первопричину этой проблемы. Люди собираются в группу развития не для того, чтобы получить чужое, а чтобы отдать своё. Каждая жертва — это преодоление себя, это усилие, ценное далеко не для всех. Поэтому реструктуризация повышает социальную активность тех, кто предрасположен к служению и становится сдерживающим фактором для тех, кто надеется за счет организации каких-то своих целей достичь.

В-третьих, устраняется деятельность, не образующая «добавленной стоимости». Т.е. вся деятельность компании обретает чёткую структуру и фокусируется на тех потребностях общества и учредителей, ради закрытия которых она существует.

Кроме того, при объединении подобных компаний в альянс, в результате кооперации возникают следующие преимущества:
1. Снижение затрат на рекламу и в целом — снижение затрат на привлечение клиентов.
2. Возможность установить хозяйственные отношения, в рамках которых возможно закупать сырьё по значительно сниженным ценам.
3. Доступ к инвестициям и беспроцентным кредитам.

Что же объединяясь в группу развития приобретают люди? В группе развития человек попадает в наилучшие для личного профессионального и духовного роста условия. Люди быстро растут и, как следствие, переходят к более ответственному служению, опять растут и т.д., в меру отпущенных каждому талантов.

Кроме того люди избавляются от одиночества, обретают общение и совместную деятельность с единомышленниками, получают возможность заняться тем, что им действительно интересно и чем они действительно сами хотели бы заниматься. Всё это позволяет привлечь и удержать в компании лучших сотрудников и сформировать действительно уникальный коллектив.

Автор: Роман Буртовой, Илья Скирневский
Альянс «Будущее», группа «Омега»

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Влияние армяно-азербайджансого военного конфликта на экономику Грузии

Новые методы повышения эффективности организации