|
||||
Три эффективных изменения во время кризиса
06/06/2009
Один положительный эффект кризиса, который бесспорно существует, и который часто становится причиной открытия "второго дыхания" для многих организаций, это пересмотр собственных проблем, стратегических решений, моделей работы, к чему прибегает тем больше организаций, чем сложнее и всеохватывающим является кризис. Такого рода углубление в себя помогает многим организациям найти совсем новые, пока еще чуждые и неиспользованные возможности для собственного институционального развития. Если в начале кризиса все догадываются, что простое сокращение затрат необходимо, и что имеющиеся с этой точки зрения резервы должны быть быстро использованы, на фоне осложненного кризиса все понимают, что становится необходимым проведение более радикальных и значительных изменений. Именно о трех самых эффективных из этих изменений пойдет речь внизу... Привязывание вознаграждения труда к результатам Первое и самое эффективное изменение, которое скорейшим образом во времени начинает оказывать влияние с одной стороны с точки зрения сокращения затрат, а с другой - сокращает риски неоправданных затрат, это изменение системы вознаграждения труда до тех пор, пока изменения коснутся рабочих мести и организационной структуры. В этом направлении наиболее важно, чтобы организация успела и за процессом сокращения доходов успела осуществить сокращение затрат, однако так, чтобы не пришлось принимать поспешных решений в связи с увольнением кадров. Для эффективного изменения системы вознаграждения труда в первую очередь необходимо сгруппировать кадровый состав в трех частях а) Незаменимые кадры. Группа людей, чьи персональные компетенции более всего составляют и определяют стратегические компетенции компании б) Трудно заменимые кадры. Как правило, это новоявленные "звезды", на которых компания возлагала большие надежды, однако не успела произвести значительные затраты на них. в) Легко заменимые кадры. Их большая часть легко заменима и они не носят какую-либо стоящую информацию или компетенции, которые могут быть утеряны и этим компания может получить значительный удар. В отношении этих групп организации требуется использовать различные подходы. Они же со своей стороны делятся на два этапа: Изменение системы вознаграждения труда за фронтальные службы и позиции. Это касается менеджеров по продажам, центров доходов и их сотрудников. В этих службах и на таких позиция желательно проводить изменения по следующей схеме: Вознаграждение труда фронтальных служб и позиций полностью становится зависимым от объема продаж, или исходя из специфики главных параметров позиции, и почти вся компания переходит на возмещение, прямо привязанное на результаты. Исключение составляют незаменимые кадры, у которых остаются минимум 40-60% в виде фиксированной зарплаты для сравнительного сокращения риска стабильности управления. Что касается вспомогательных служб (бухгалтерия, большая часть головных служб управления), 60% возмещения их труда должно быть привязано к одному из важных параметров компании - это могут быть продажи или прибыль, и должны уменьшаться согласно установленным заранее пределам параллельно сокращению этих параметров. Подобные изменения в системе вознаграждения труда дает возможность компании на фоне сокращения доходов сократить затраты на заработную плату, что способствует сохранению жизнеспособности организации. Изменение ориентированной на рост организационной структуры на ориентированную на спасение структуру Второе не менее результативное изменение, хотя которое осуществляется позже первого, это ревизия организационной структуры. Ориентированная на рост организационная структура очень отличается от структур другой ориентации. Кроме того, что это более дешевая структура и дает возможность сокращения 30-40% кадрового состава, ее преимуществом во время острого кризиса является и то, что она дает возможность принимать решения быстрей и проще. Конечно же, качество решений в связи с этим снижается, однако ускорение принятия решений во время кризиса является одним из решающих факторов. Поэтому на такую жертву пойти можно. Основные изменения, которые служат изменению ориентированной на рост организационной структуры на ориентированную на спасение структуру следующие: а) Объединение, укрупнение, закрытие ориентированных на развитие служб (продаж, развития продуктов, управления качеством и развития, повышения квалификации кадров, карьерного развития, управления обратной связи с клиентами и т.д.). Все маркетинговые функции также как и кадровые функции могут быть запросто объединены и укрупнены в одну службу развития, которой можно поручить сохранение вышеуказанных функции на минимальном уровне. б) Поле непосредственного подчинения генерального директора, из 4-5 заместителей желательно сократить до 2-3. Это тоже важно, как с точки зрения удешевления, так и ускорения и упрощения управления. в) Сокращаются до минимума коллегиальные органы - разного рода советы и комитеты. Остаются почти только директорат, который сам принимает большинство решений. г) Корпус руководителей среднего звена во время кризиса сокращается значительно как в количественном, так и в плане полномочий. Без этого сложно ускорить процесс принятия решений и осуществление других последующих изменений, поскольку руководители среднего звена во время кризиса значительно искажают информацию как сверху вниз, так и снизу вверх, в то же время своими личными субъективными интересами влияют на принятие решений, чем запаздывается принятие решений и делают их неэффективным. д) Коммуникация должна быть максимально упрощена между верхними управляющими и самыми низкими исполнительными звеньями. Это крайне важно для уменьшения негативного влияния кризиса и сохранения дееспособности организации. Без проведения вышеуказанных изменений, насколько организация была гибкой и организованной в фазе быстрого роста, насколько она становится бюрократической и тяжелой. Она мучается как больной от отсутствия воздуха. Упрощение основной бизнес-модели После первых и вторых изменений очень эффективным является упрощение основной бизнес-модели. Под бизнес-моделью подразумевается ответ на три главных вопроса: Для кого работает организация? Что является ее основным продуктом? Каким путем доставляется продукт до потребителя? Более четкие ответы на эти три вопроса и отказ от всего лишнего помогает организации стать более гибкой и эффективной во время кризиса. Выделение сегмента является самой сложной частью. Для организаций, имеющих универсальное и широкое поле деятельности становится крайне важно назвать одну или две группы клиентов, для которых она будет преимущественно продолжать деятельность. Это облегчит ей принятие всех последующих решений. Исходя из выбранного фокуса и кризиса необходимо также решить, что является главным продуктом и какие простые изменения должны быть в него внесены, чтобы в этой ситуации он стал более ценным для целевого потребителя. И что самое главное, значительно должны быть упрощены и удешевлены каналы продаж и должны стать более целенаправленными. Если раньше организация активно использовала каналы широкого проникновения и распространяла в них общую информацию, во время кризиса становится важным донести более сфокусированную информацию до целевого потребителя прямым путем, и как можно дешевыми носителями. Планирование в данном вопросе требует ясности в предыдущих двух вопросах. Иначе будет невозможно достигнуть значительно эффекта в части каналов продаж. Это коротко о тех трех самых главных изменениях, которые наиболее упрощают преодоление кризиса для любой организации. Посредством их, кроме того, что значительно сокращаются затраты, ускоряется процесс принятия решения и упрощается коммуникация, что также важно во время кризиса. С другой стороны, без осуществления вышеуказанных изменений, организация может настолько утяжелиться, что своя же бюрократия, отсутствие гибкости и тяжесть ускорят наступление нежеланного конца. Журнал "Стратегия и Организация" * Использование данного материала без указания ГИПЕРССЫЛКИ на источник КАТЕГОРИЧЕСКИ запрещено
|
|
Все замечания и пожелания присылайте на [email protected].
Все права защищены и охраняются законом. © 2008 "Бизнес Грузия".
Размещение рекламы на сайте: [email protected]. Редакция не несет ответственности за достоверность рекламной информации. Редакция не предоставляет никакой справочной информации. Просьба, при использовании наших материалов, соблюдать журналистскую этику и указывать гиперссылки на источник.
|
