Сокращение штата - советы по эффективному управлению болезненным процессом

Фото: rabota.arhoblast.ru

09/05/2009

Надеемся, что не понадобится,
а если понадобится, будет полезным...

Увольнение кадров для любого менеджера и организации является одним из сложных и болезненных решением, но к сожалению, иногда это является единственным выходом. Этот процесс насыщен эмоциями, поэтому многим менеджерам сложно им управлять правильно. В результате, они допускают много ошибок.

Неправильно проведенный процесс сокращения может нанести большой ущерб компании и людям:

- Уменьшить самооценку и профессиональный авторитет отдельным сотрудникам;
- Нанести ущерб репутации компании и имиджу нанимателя, в связи с чем в будущем усложняется привлечение хороших кадров;
- поколебать моральное состояние персонала и сократить доврение к менеджменту;
- Подстегнуть ведущим сотрудникам по своей воле своевременно покинуть компания (ведь на них всегда есть спрос)

Чем больше будет знать менеджер о процессе правильного увольнения кадров, тем меньше будет вышеуказанных проблем.

1. Почему возникает необходимость увольнения персонала и решает ли это проблемы компании?

Когда в экономики или отрасли происходят серьезные колебания, меняется поведение потребителей и компаний. Потребители сокращают закупки, что со своей стороны снижает доходы компаний. Для приобретения гибкости и сохранения жизнеспособности, компании адаптируются к новой среде и сокращают затраты. Сокращение персонала является крайней мерой, к которой обращаются организации во всем мире, но часто и этого недостаточно. Если в результате сокращения персонала не последуют адекватные стратегические и структурные изменения, организации все равно может быть сложно спастись.

2. Кто принимает решение о сокращении персонала и на основе чего?

Решение о сокращении персонала принимает менеджмент, однако это редко происходит без согласования с акционерами (владельцами компании). В процессе принятия решения важно сохранение следующего принципа:

- В ходе сокращения не следует руководствоваться "урезанным процентом". Обязательно нужно проанализировать, на какой процент затрат персонала желательно сократить организации, но этот процент должен коснуться всех подразделений. Многие организации допускают ошибку в этом вопросе, в результате чего вызывают дефицит человеческих ресурсов в определенных звеньях. Для восполнения данного дефицита же снова нанимают необходимый персонал, что связано с дополнительными затратами. То есть, желательный процент необходимо определить, но и желательно использовать дифференцированный подход к разным подразделениям.

- Не следует рассматривать сокращения средством освобождения от "проблемных сотрудников", так как это два разных процесса. Если имеются претензии к эффективности сотрудника, лучше отпустить его по соответствующим процедурам. В ходе сокращения же целесообразно сделать акцент на оптимизации функций (необходимо определить, отказываемся от той или иной работы или человека). Если будем руководстсоваться данным принципос, с одной стороны повысим вероятность того, что в организации деятуительно останутся необходимые кадры, а с другой стороны, уменьшим количество вопросов и негатив со стороны тех людей, которым придется уйти.

- Необходимо учесть социальные и командные факторы. Вместе с техническое компетенцией для выполнения конкретной работы, необходимо учесть, какое влияние имеют отдельные люди на мотивацию других и единство команды, а также какая существует синергия между разными кадрами.

3. Какова моя роль в этом процессе, как менеджера?

Этот вопрос часто задают менеджеры среднего звена, которым приходится активно участвовать в процессе сокращения. В первую очередь, важно получить как можно информации о процессе сокращения: что является стратегической целью сокращения? Насколько он будет масштабным? Какие изменения могут коснуться нашего подразделения и его проектов? Какого типа компенсацию или помощь получать сотрудники? По какой процедуре будет продолжено сокращение и в какой форме буду подключен к процессу? и т.д.

Также важна поддержка компании в процессе сокращения, как бы сложным это не казалось. Это подразумевает: выбор уравновешенного и нейтрального стиля поведения; избегание негативных разговоров и слухов; представление интересов и стратегии организации в лучшей форме (конечно же с учетом наших личных принципов).

В процессе сокращения нашу менеджерскую эффективность обусловливает то, как мы справимся с эмоциями. Огорчение, чувство преступности, страх и неопределенность, растерянность, цинизм, разочарование - это перечень тех эмоций, которые сопровождают процесс сокращения. Кроме того, постоянно будет беспокоить такие вопросы: Как решить, кто должен уйти? Как разъяснить это сотрудникам? Как сохранить мораль? Как справиться с работой с сокращенным ресурсом? и т.д. Необходимо осознать, что подобные эмоции и вопросы естественны и чем раньше свыкнемся (и согласимся) с решением о сокращении, тем больше поддержим компанию и тех людей, ответственность за которых мы несем как менеджеры. Для сохранения эффективности и здоровья в этот чрезвычайно стрессовый период важно придерживаться здоровой пищи, физических тренировок и достаточного сна.

4. Когда и как лучше сообщить персоналу об ожидаемых сокращениях?

У людей развито предчувствие в отношении плохих новостей. Мессиджи о сокращении персонал получает разными косвенными путями, за чем в организации следуют распространение слухов и негативные разговоры. Недостаточность информации дает волю фантазии человека, искажается восприятие и ситуация рисуется в гораздо темных цветах, чем она реально есть. Естественно, в таком положении текущая деятельность уходит на задний план, от чего страдает организация. Поэтому, чем раньше сообщим персоналу об ожидаемых сокращениях, тем лучше.

Извещение заранее сопровождается с определенными рисками. Некоторые люди могут злонамеренно воспользоваться своими полномочиями и нанести ущерб организации (путем разных махинаций), что требует предварительной превенции. Все такие угрозы должны быть взяты на контроль. Кроме того, информация о сокращении может подвигнуть ведущих сотрудников на уход из компании, хотя такие люди все равно покинут компанию, как только процесс сокращения завершится. Несмотря на определенные риски считается, что раннее извещение персонала о сокращении приносит больше пользы.

5. Кто и как должен поговорить с подлежащими сокращению сотрудниками?

В отношениях с теми сотрудниками, которых коснулось сокращение, нашей главной целью является сохранение их самооценки и поддержка в реабилитации в короткие сроки. В ходе коммуникации с этими сотрудниками мы должны помнить следующие принципы:

- Нельзя делегировать данный вопрос. Из-за человеческих эмоций, всем менеджерам сложно говорить с подчиненными об их увольнении, но сотруднику важно получить данную информацию от вас.

- Поговорите как можно раньше. Этим вы дадите время сотруднику быстрей найти альтернативный источник занятости и дохода.

- Поговорите со всеми индивидуально. Когда будете говорить о причинах сокращения, постарайтесь показать сотруднику полную картину, то есть, положение отрасли или компании. Естественно, появится вопрос - "Почему я?". В таком случае попытайтесь не включаться в рассмотрение причин и объясните сотруднику, что сокращения исходили из стратегии компании, а не продуктивности отдельных кадров.

- После предоставления информации, дайте возможность сотруднику выразить свои эмоции. Некоторым в такой момент требуется пустить слезу, у некоторых появятся вопросы протеста. Это индивидуальный вопрос, главное, чтобы человек достиг уравновешенного эмоционального состояние. После этого, как можно быстрей должны перенести акцент на будущее. Выразите благодарность этому человеку за пользу компании и предложите помощь. Пакет помощи сокращенному сотруднику у каждой организации свой. Он может охватывать: денежную компенсацию, консультации психолога, рекомендации для упрощения нахождения новой работы и т.д.

6. Какая реакция и вопросы могут появиться у оставшихся?

По завершении процесса сокращения главным приоритетом становится фокусирование на оставшихся сотрудниках. Менеджмент должен помочь им управиться с эмоциями и критическими вопросами, чтобы они смогли побыстрее сконцентрироваться на деле. оставшихся сотрудников беспокоят такие эмоции, как:

Страх - а вдруг сокращения продолжатся...;
Цинизм - в отношении навыков менеджмента, которые не смогли избежать сокращения;
Обида - по поводу потери работы коллегами;
Чувство совершенного преступления - в связи с тем, что сами остались на работе, а другим пришлось уйти;
Гнев - если считают, что все произошло несправедливо.

Мы, как менеджеры, должны осознать, что эти эмоции естественны и помочь людям быстро преодолеть их. Важно также побыстрее дать ответы на все те вопросы, которые крутятся в головах сотрудников: Изменится ли моя работа? Придется ли мне делать работу уволенного сотрудника? Справлюсь ли я с увеличенным объемом работы? Буду ли себя чувствовать "как свой" после всего этого? Продолжит ли наша команда (отдел, департамент) работать над старыми проектами или нет, какая будет их роль в обновленной организации? Где будет мое место в новой структуре? Верю ли я новой стратегии компании? Насколько надежно будущее компании?...

7. Как вернуть оставшимся рабочий настрой и позитив?

После сокращений менеджер должен выработать план, по которому продолжит работать. Этот план, естественно, должен учитывать новую рыночную реальность, сокращенные ресурсы и новые приоритеты компании.

После выработки нового плана важной становится активная коммуникация с оставшимися сотрудниками. Коммуникацию необходимо разделить на три части. В первую очередь, еще раз необходимо поговорить о пройденном этапе и почему стало необходимо провести болезненные изменения. Желательно делать акцент на финансовое положение компании и на тот эффект, который дали сокращения (Напр: на какой период не угрожает существованию компании угроза в результате экономии). Затем, необходимо детально поговорить о сущности изменений и компонентах. В итоге, акцент должен быть сделан на тех вопросах, которые должны остаться неизменными в организации. Это могут быть ценности или принципы. Их напоминание положительно зарядит людей и настроит на активность. После ознакомления с новым планом, желательно от сотрудников получить подтверждение готовности остаться в "новой эпохе" лояльными и верными компании и ее планам.

После этого шага самым эффективным методом для оздоровления рабочего настроя будет постоянная коммуникация. Необходимо проведение регулярных встреч и командном и индивидуальном формате, на которых будут рассматриваться текущие изменения, оценки прогресса, признание выполненной работы и празднования маленьких побед.

Использование всех этих методов даст возможно в короткие сроки возвратить позити и настрой в нашей команде и в целом в организации.
Журнал "Стратегия и Организация"

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Сокращение штата - советы по эффективному управлению болезненным процессом