Три особенности грузинской стратегии

03/05/2009

Три особенности грузинской стратегии, о которых пойдет речь в статье, становятся причиной множества положительных и негативных эффектов. Трудно сказать, что эти подходы приносят только негативный результат, да и, наверно, не правильно. Хотя, не было бы верно не отметить их и не подчеркнуть их недостатки.

Эти подходы стали причиной быстрого взлета и возможно также быстрого падения многих компаний в стране. С их помощью многие менеджеры смогли быстро завоевать авторитет и их большая часть также быстро ушла в забвение.

Время идет, менеджеры меняются, эти подходы также испытывают определенные изменения. Однако, уже второй десяток лет они остаются выделяемой особенностью грузинской стратегии.

1. Быстрая, очень быстрая прибыль

Убеждение многих менеджеров, что назначением частных компаний является получение максимальной прибыли и к тому же, как можно быстрей, часто становится основанием для принятия стратегического или тактического решения. Люди считают, что чем большей и скорой является прибыль, тем успешнее организация и соответственно, успешным является ее руководитель. Данная мотивация часто превращается в главную цель многих менеджеров или группы менеджеров и они начинают активные действия для решения данной задачи. Убеждение становится стратегией, стратегия переходит в действия и в результате получаем организацию, которая в короткие сроки достигает определенного успеха, но взамен не готова даже к малым непредвиденным препятствиям.

Такие организации, как правило, очень быстро распускаются. У этого три причины:

а) Рост затрат, которые начинаются вместе с самоудовлетворением менеджмента и сотрудников. Конкретные люди веруя, что успех продлится долго, дают себе право тратить больше, что в итоге оказывает негативное влияние как на настрой других людей, так и на финансовые результаты.

б) Начинается сокращение дохода потому, что новые идеи для получения дополнительной прибыли иссякают в связи с их расслаблением от хорошей жизни, или от разочарования, вызванной недостаточной оценкой их работы.

в) Начинаются проблемы во внутренних взаимоотношениях. Отношения менеджмента с остальными сотрудниками ухудшаются, так как именно на их обвиняют в создавшихся проблемах. Также обостряются отношения между членами менеджмента в связи с обвинением в неудачах.

В итоге, организация вступает в кризисную фазу, которая со временем все больше обостряется. Если в процессе развития кризиса появляется хороший проект или идея, это немного продлевает наступление результатов кризиса. Временно успокаивается ситуация, вновь активизируется работа, вновь упорядочиваются отношения, хотя не так, как было в начале. В короткий период ситуация вновь обостряется и негативные эффекты вызывают эскалацию ситуации. Если в процессе развития кризиса появляется внешняя угроза или проблема, это в значительной степени ускоряет темп регресса и наступление результатов кризиса.

Результатов кризиса два: организация либо исчезает, либо находит выход. Выход же из ситуации только один: понять, что является твоей главной целью и увидето, что прибылью является только то, что ты получаешь от общества и для того, чтобы получать его как можно дольше и по растущей динамике, необходимо четко сформулировать что является тем, что должно от тебя получить общества, чтобы дать тебе возможность получения прибыли.

Кто понимает это, продолжает развитие, другие же, как правило, покидают рынок.

2. Универсализация везде и во всем

Тот, кто прошел первый этап развития и понял, что необходимо делать что-то для кого-то чтобы спастись, существовать и развиваться, встают перед новой дилеммой: Что делать, какой полезный продукт создать, что должно быть нашей главной функцией и назначением и т.д.

Второй особенностью грузинского менеджмента является то, что как правило большая часть организаций избирает основной стратегией своей организации универсализацию - делать все, делать для всех, обслуживать всех и быть интересным и известным всем. Эта мотивация становится движущей концепцией многих организаций. В результате, в течение некоторого времени им удается быстро развернуть поле деятельности - показаться всем, быстро привлечь клиентов. Короче, им удается в короткие сроки достичь цели. Они шумят, активничают, выносят новинки на рынок, привлекают внимание.

Однако, в течение времени их голос пропадает, их ореол славы снижается, движущая ими мотивация сокращается. Это обусловлено несколькими причинами:

а) Не удается накопить значительного знания, так как учиться и узнавать все обо всех, всегда все предусматривать, этого не может никто.

б) Не удается генерировать интересные идеи и осуществлять их во всех направления в одинаковом темпе. Невозможно обращать внимание одинаково на все направления и в достаточной степени, финансировать все идеи и предложения. Время и деньги являются ограниченными ресурсами и не дают возможность поспеть за всем.

в) Не удается удовлетворить всех потребителей одинаково. Некоторые начинают ощущать низкое качество продукта или услуги. Некоторые понимают, что для них не нашлось достаточно времени и внимания. Некоторые же понимают, что они не являются равнозначимыми клиентами для этой организации.

В результате, и тут начинается эскалация кризиса. Сокращаются продажи, менеджмент начинает удаляться от сотрудников в основном обвиняет их в создавшихся трудностях; начинает вводить планы, требования по выполнению этих планов, создавать системы мотивации в напряженной ситуации и т.д. С течением времени напрягаются отношения между менеджментом и членами команды.

Если в этом процессе удается достичь значительного успеха на каком-либо фронте, это временно приостанавливает регресс, однако, через какое-то время ситуация начинает ухудшаться еще быстрей.

Если в этом процессе обостряется и усложняется ситуация в среде, это значительно ускоряет процесс регресса и наставание результатов кризиса, так как находящимся в кризисе организациям очень сложно преодолеть пусть даже незначительные угрозы без потерь.

Наставание результатов кризиса тоже происходит в этому случае двояко: либо организация прекращает существовать, уходит с рынка или продолжает существовать в виде других субъектов, либо находит путь спасения. Путь спасения в данном случае в фокусировке - в выборе потребителя, для кого хочешь работать, какой продукт или конкретно какую пользу желаешь дать им, что хочет делать для них, с использованием каких путей предоставления услуг или продуктов хочешь сделать доступным созданный тобой продукт для важного для тебя потребителя.

Чем четче фокус, тем быстрее начинается экспертиза и сбор нужной информации, те более эффективной становятся методы работы и подходы, тем быстрее начинается рост организации. И если реальное количество целевых клиентов и их готовность платить за ваш продукт дает возможность сохранять и развивать вашу организацию, тогда начинается рост, быстрый рост, намного быстрей, чем любой другой универсальной организации.

3. Стремление к первенству

Как только организации начинают расти быстрее других, их главнейшей целью становиться лидерство на рынке. Они желают опередить всех продажами, количеством клиентов, численностью точек реализации или предоставления услуг, численностью сотрудников, поставщиками и др., и что самое главное, достижение этого становится идеей-фикс для многих организаций. Первенство, быть первым среди первым, и еще достижение преимущества среди них становится целью и стратегией многих организаций. Это становится причиной многих негативных явлений и процессов:

а) Организации игнорируют необходимость организационного развития. Их стремление к быстрому росту мешает останавливаться время от времени и созданием правильных организационных основ укрепить и утвердить достигнутые успехи.

б) Организации перестают обращать внимание проекты, ориентированные на долгосрочный результат. Не находят для них достаточных средств, достаточной мотивации в себе, чтобы заботиться о них подобно другим оперативным задачам. Тем более, что работа над этими задачами требует большей интеллектуальной, моральной силы и как правило, более сложна и скучна для многих менеджеров, чем быстрое, оперативное действие для достижения краткосрочного результата.

в) Организации не уделяют достаточного внимания развитию кадровой базы - поиску тех людей, которые будут самыми лояльными, лучше всех будут знать что делать, и будут наиболее эффективными, но через долгий период и за счет вложения больших средств. Организации не понимают, почему должны тратить время и деньги на решение этих задач, так как видят, что и нескольких лет будет недостаточно для получения реальных результатов от этого.

В итоге, и тут начинается кризис. Организация не успевает развиваться соответственно росту. Выросшие в результате роста объемы сами начинают душить организацию эффектом ножниц. Недовольство клиентов растет, начинается разочарование в ожиданиях; сотрудники все больше начинают чувствовать, что их заставляют работать очень много, их рабочий ресурс быстро амортизируется, а такая среда негативно начинает влиять на развитие их знаний и навыков. Соответственно, начинаются проблемы: продажи снижаются, финансовые результаты ухудшаются, инертность сотрудников растет. Между командой менеджмента и сотрудниками увеличивается расстояние. С течением времени в самом менеджменте начинаются проблемы отношений, что еще больше усугубляет кризис. Если в этом процессе достигается какой-либо успех, это временно приостанавливает регресс, хотя позже процесс начинает развиваться еще быстрей.

Если в этом процессе ухудшится ситуация вне организации и появится какая-либо угроза, это еще больше ускорит регресс и приблизит во времени наступление негативных результатов кризиса.

И тут достигается два результата: организация разваливается на разные составные части, или менеджмент находит силу преодолеть амбицию первенства и понять следующее:

Гораздо важней быть первым в выборе определенной группы потребителей, когда они покупают ту или иную услугу или продукт, чем то, какую позицию занимаешь на рынке по масштабам деятельности, размерами, признают ли лидером твои конкуренты, правительство, или в целом общество. Часто решение одного человека купить продукт одной конкретной организации или услугу гораздо важней, чем представления этой организации о масштаба и значении для страны, региона, акционеров и т.д.

Момент, когда менеджмент в связи с достигнутыми размерами организации забывает, что существует клиент как таковой и его [клиента] преференции имеют значение, становится причиной тяжелейшего кризиса для организаций.

Менеджменту понимающему, что необходимо вырасти настолько, насколько организация готова не сокращать удовлетворение клиентов, не ухудшать бренд и не вызывать недовольства сотрудников, удается вывести организацию из кризиса. Другие же так быстро покидают рынок, что не успевают уступить и своих амбиций на первенство.

Многие компании, которые в ближайшем прошлом назывались в бизнес-кругах Грузии лучшими организациями и успешными компаниями, или все еще называются, в своих решениях пользовались именно этими подходами (хотя бы некоторые из них). Если подобные стратегии принесли хоть какой-то положительный результат в течение последних 10-15 лет, то сегодня они уже в меньшей степени обусловливают успех.

Текущий кризис проявил основные слабости сегодняшних лидеров бизнеса, многие из них стоят перед перспективой падения, и если существующие проблемы хоть в малой части являются результатом описанной нами стратегии, нашим желанием было бы, чтобы новые компании, которые сейчас растут и развиваются, хотя бы они попытались учесть недостатки сегодняшних подходов, хотя можно предположить, что для грузинских организаций при определении стратегии эти три подхода еще долгое время будут доминирующими. Это означает, что еще будет много успехов и падений, много кризисов и изменений, т.е. жизнь будет протекать в свойственном русле.

Журнал "Стратегия и организация"

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Три особенности грузинской стратегии