Переходный возраст в бизнесе

09/04/2010

После успешного старта во всех организациях наступает время, когда менеджмент понимает, что надо что-то существенно менять.

Из-за многих текущих проблем становится все труднее уделять должное внимание вопросам развития. Поручения выполняются медленней и трудней, качество продукта или обслуживания уже не одинаково хороши, и даже понемногу ухудшаются. Растут случаи недовольства клиентов, менеджмент не покидает ощущение, что на рынке много возможностей, которые организация не может использовать. В сотрудниках притупляется командное чувство, в их глазах меркнет искра и все чаще можно видеть на их лицах недовольство. Они требуют внимания, но у вас нет времени на это, они требуют больше прав, однако вы считаете, что пока рано это делать, они дают замечания, но вы их не понимаете, чувствуете, что все отдаляетесь от них и вы одинаково скучаете по времени, когда жили как одна семья. Все это означает, что в вашем бизнесе уходит время энтузиазма и наступает переходный возраст.

Это один из самых опасных периодов после старта, и если запоздать с пониманием момента и поздно приступить к переменам, можно и не успеть спасти организацию. Эволюционных, хаотичных изменений недостаточно для сохранения ощущения управления. Нужно сделать шаг в сторону и шире взглянуть на то, что происходит в вашей организации.

Изменения в распределении функций; формализация главных процессов; Формирование новой системы мотивации являются теми тремя необходимыми изменениями, без которых переходный возраст для вашей организации может оказаться фатальным. А самым лучшим итогом может оказаться то, что вы просто не сможете расти, и долго придется свыкаться с тем, что ваш бизнес не будет растущим и, следовательно, успешным, что, к сожалению, у нас очень часто ассоциируется именно с быстрым ростом.

По всем трем темам не хватило бы не то чтобы статью, даже книгу написать, тем более, трудно передать что либо о них в одной статье, однако мы все же попытаемся заострить ваше внимание на самых важных вопросах, и кто знает, может хотя бы в будущем нам удастся более детально обсудить каждый из них.

Изменения в распределении функций, или кто что будет делать

Чаще всего вышеперечисленные проблемы приводят менеджмент к заключению, что их компетенции в управлении не достаточно для успешного продолжения деятельности. У нас именно в этой фазе начинают думать о том, что следует найти какого-то "волшебного" руководителя (в основном, за пределами организации), и передать ему руководство. А самим вести конкретные сферы деятельности, и выполнять поручения нового, более опытного руководителя. Или хуже того, продолжать наблюдать за процессами с т.н. наблюдательского совета. Если повезет, и вы не сумеете найти такого "гуру", то придется ведь искать другой выход. Однако если случайно вы натолкнулись на кого-то, кто произвел на вас впечатление, и убедил, что он может спасти ваш бизнес, если отдадите ему все права и не станете вмешиваться в его решения, считайте, что вы стоите перед очень серьезными проблемами. Найти такого человека, правильно его мотивировать и адаптировать с организацией настолько сложно, что шансы успеха почти равны нулю. Больше вероятности того, что вам придется своими глазами увидеть, как разваливается и рушится все, что с таким усердием вы делали столько времени. В лучшем случае вы в вашей организации станете свидетелем таких нежелательных перемен, неминуемый крах которых будет яснее ясного даже для вас. Считайте, что повезло, если ваш избранник окажется просто недееспособным и реально не начнет никаких революционных перемен. Это значит, что будут потеряны всего лишь несколько месяцев, или лет, и затем вам же придется разбираться с проблемами.

Намного правильней стратегия, если вместо поиска нового, всесильного управляющего вы постараетесь правильно распределить функции между членами команды, и добавите лишь менеджера с самой необходимой конкретной компетенцией. И то, во избежание нежелательных результатов, не более одного единовременно. Когда в маленькую команду менеджмента извне одновременно входит более одного человека, значительно растут шансы неверной коммуникации, интеграции и мотивации, и в итоге, можете получить удар по культуре, устоявшимся традициям и привычкам, от которых часто зависит успех основанной организации в процессе старта.

Лучше поразмыслите над тем, какие главные задачи определят успех вашей компании, максимально распределить ответственность за эти задачи внутри вашей же организации даже тогда, когда кажется, что члены вашей команды не так сильны, как конкурента (это чаще мираж, чем реальность, поскольку снаружи всё в организации смотрится иначе). Это увеличит мотивацию людей, даст им направление думать, уменьшит вам оперативные заботы и предоставит больше времени для работы над развитием.

Не пытайтесь детально расписать людям их функции, права и обязанности. Достаточно, несколькими штрихами определить им их главные компетенции и направления. Оставляя поле для свободного действия, вы сможете избежать допущения неминуемых ошибок в распределении ролей, и дадите больше возможности членам команды проявить свои способности, и изменения в методе работы произойдут последовательней и эффективней.

Распределение функций и ответственности является тем первым и необходимым шагом, который должен облегчить вашей организации пройти переходный возраст: усилить руководящую команду, разграничить оперативные вопросы и вопросы развития, и сократить стрессы, вызванные ощущением ежедневно потерянных возможностей и деятельности в недостаточном объеме.
Однако, это не конец проблем. Вам придется менять и методы работы, поскольку лишь распределение ролей без всего этого особых результатов не даст.

Формализация главных процессов, или что как делается

На этапе старта, как правило, процессы складываются хаотично. Методы работы совершенствуются опытом, и что-то как-то начинает делаться. Результат получается, продукт, или обслуживание как-то производится, также как-то продается, и организация как-то управляется. Однако, то, что все это как раз делается «как-то», а не четко определенным методом, только на определенном этапе сохраняет организации успех, поскольку он дает результаты по причине конкретного стиля управления, основанного на небольшой объем, личностные свойства конкретных людей и членов менеджмента. Как только начинается рост деловых объемов, в организации прибавляются новые сотрудники, и команда менеджмента пополняется новыми членами, возникает необходимость четче определить не только то, кто чем занимается, а и то, кто что и как делает после чего. Без этого трудно стабильно сохранять качество продукта (обслуживания), эффективно использовать возможности продаж, и все главные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации.

Три процесса, упорядочить которые придется почти во всех случаях, будут процессами общего управления производства организации, продукта (обслуживания), и продаж. Помимо этого, исходя из особенностей бизнеса, вам, возможно, придется еще и: формализовать отбор кадров и развитие карьеры, контроль качества продукта, дистрибуции, отношений с поставщиками, логистики или других процессов.

Во время работы над процессом производства продукта (обслуживания) ваша главнейшая задача состоит в том, чтобы обосновать, кто чем будет заниматься, кто после чего и как будет делать, чтобы во всех конкретных случаях суметь стабильно сохранить, возможно, не очень высокое качество продукта. Поскольку, потребитель может свыкнуться с тем, что ваш продукт не высшего качества, но он не свыкнется с изменчивым качеством (это может произойти только в случае отдельных продуктов, однако это редкие исключения).

Второй, не менее значительной задачей будет сохранение эффективности затрат во время работы над процессом производства. Т.е., вашей задачей является упорядочение процесса так, чтобы разного вида дублирования, временные и иные потери, вероятность брака, были доведены до минимума. Без этого, хорошо организованные вами процессы могут стать причиной неконкурентоспособности продуктов по цене, что приведет к дискредитации изменений и падению вашего авторитета.

Третья важная задача, построить процесс производства так, чтобы в нем обязательно были предусмотрены необходимые для непрерывного развития продукта (обслуживания) действия. Первым делом, это подразумевает постоянную интеракцию с потребителем, сбор их мнений, анализ и реагирование на них. А также постоянный сбор, обработку и учет информации о подобной успешной международной или местной практике. Без этого ваш успех не будет долгосрочным.

Во время работы над процессом продаж особо важно учитывать что продаете. Т.е., постараться до конца хорошо увидеть ваш же продукт. Его сильные и слабые стороны. Какую он приносит пользу потребителю, в чем его преимущество, его слабость. Какую опасность он содержит для потребителя. Увидеть и понять мнение потребителя о нем. Что больше нравится, что меньше. Что считает за главное его конкурентное преимущество, и т.д. То, насколько хорошо вы знаете свой продукт, насколько полно, правильно и точно у вас сформулирована информация, которую вы должны подать о ней потребителю, в значительной мере определяет то, насколько хорошо вы используете потенциал продаж.

Второй важный вопрос во время работы над моделью продаж, правильное определение целевого сегмента (сегментов). Иной раз, для того, чтобы принять правильное решение, для разных групп потребителей может оказаться нужной разного рода информация. Бывают случаи, когда созданный совершенно для другого сегмента продукт окажется желательным для абсолютно другого потребителя. В модели продаж учет специфики потребителя является необходимым фактором успеха.

Третий, и наверное самый важный с точки зрения затрат и результатов продаж, правильный выбор каналов распространения информации в модели продаж. Утвердившийся стереотип, что телеэфир почти единственный путь рекламирования продукта, во многих случаях неправильный. Чем точнее вы знаете, кому надо доставить информацию, тем легче выбрать верный метод распространения. Это важно не только с точки зрения затрат, но и для того, чтобы избежать нежелательного избытка требования, иначе ваша репутация может оказаться перед серьезной опасностью.

Касательно упорядочения общего управленческого процесса, тут особо важна часть финансовой отчетности, которая должна дать вам возможность контролировать денежные потоки, финансовые результаты. Операционная отчетность, которая необходима для защиты текущих процессов и периодическая стратегическая отчетность, которая должна подготавливаться менеджерами, кураторами направлений, и хотя бы раз в году должна обсуждаться (если не ежеквартально или раз в полгода).

Расклад отчетности во времени естественно произведет развитие и в направлении планирования процесса, сначала в финансовом, затем операционном и, наконец, в стратегическом направлении планирования. Все это, в конечном итоге, еще более усилит ощущение управления организацией, и сделает еще более прогнозируемыми и ясными результаты.

Общее управление является той частью процессов, где менее всего необходимо форсирование, где достаточно постоянной, последовательной заботы об ее развитии. Много экспериментов, и дисциплинированное выполнение принятых решений постепенно упорядочит управленческий процесс в автоматическом режиме.

Создание системы мотивации, или кто и зачем будет работать

Упорядочение системы мотивации является одной из самых обязательных условий для того, чтобы успешно пройти переходный возраст. Большой поток новых кадров, разграничение полей от членов менеджмента, что само по себе является необратимым результатом роста, обязательно требует системного урегулирования тех вопросов, решение которых ранее происходило одноразово, в конкретных случаях, хаотично и на уровне экспериментов. Становится нужно создать такие четко сформированные механизмы, которые хоть на каком то уровне сохранят рост негативных эффектов и их влияние на сотрудников.

Тема систем мотивации может быть особенно сложной и объемной для организации. Невозможно в этой статье детально ее обсудить. Однако и тут мы постараемся выделить самые важные вопросы.

Особенного внимания достоин выбор стратегии прозрачности объема возмещения. Т.е. информации о том, у кого какая оплата, должна быть доступной для всех. Минимум, для как можно большего количества людей, включенных в процесс управления. Поскольку это вынудит вас на каждом этапе стараться думать больше о справедливости, аргументированности и долгосрочности своих решений.

К сожалению, организации чаще выбирают другую стратегию, и тщательно засекречивают эту информацию потому, что люди не готовы к объективным оценкам. Однако, в результате, сами принимают более необъективное решение, что в конечном итоге никогда не скроется. Более того, долго скрывать эту информацию невозможно. А за всем этим последует больше отрицательного эффекта.

Второй значительный вопрос, учреждение бонусных формул, что также является распространенной нежелательной практикой, и которая, чаще, в долгосрочном периоде способствует распаду команды, нежели улучшению результатов. Невозможно создать совершенные формулы, а в людях она в большей степени разжигает чувство сепаратизма, чем интегрирования с командой, за которым, несмотря на краткосрочные положительные результаты, в долгосрочном периоде следуют результаты намного тяжелее.

И, наконец, максимально используйте все возможности нематериальной мотивации. Она обходится намного дешевле, а результаты имеет очень конкретные и значительные, особенно в случае новых сотрудников. Похвала, подчеркивание и оценка их достижений являются тем необходимым базисом, без которого оценка не может быть ни объективной, и ни достаточно эффективной для окончательного стимулирования сотрудников.

В отличие от общего управленческого процесса, в системах мотивации частые эксперименты могут оказаться губительными для организации. Во время ее моделирования нужно предусмотреть столько нюансов, что лучше хорошенько подумать, до того, как принять окончательное решение. Поскольку каждое такое изменение меняет и отношение людей к делу, постоянные эксперименты могут обусловить окончательное разочарование, несерьезное отношение к организации и менеджменту с их стороны.

"Стратегия и организация" || "Бизнес Грузия"

Это не временный кризис, а фундаментальное изменение в экономике

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Переходный возраст в бизнесе