Сеть лидеров в организации

03/07/2013

Одного лидера недостаточно для успеха крупной организации, поэтому важно преобразовать как можно больше менеджеров среднего звена в лидеры и помочь им в развитии должных способностей.

Почему менеджеров среднего звена? Они являются главным связующим стержнем нижних и верхних ступеней организации. Они проводники заданий и работ, инициатив и претензий. Они могут радикально увеличить ценности, созданные теми сотрудниками, на которых реально стоит организация, и которые являются важнейшими элементами компании. Невообразимо управление индивидуальных позиций из верхнего уровня в организациях среднего и крупного размера, а главнейшим назначением менеджеров среднего звена именно это и является: помогать топ команде в реализации целей и задач, управляя единичными сотрудниками.

Именно поэтому заботой организации должна быть трансформация этих людей в лидеры, развитие и мотивация в них лидерских способностей.

Как следует развивать эти способности в них, и вообще, насколько это реально? Разумеется, не все могут сформироваться полноценными лидерами, но станут гораздо лучшими менеджерами и во много раз возрастет мотивация и предприимчивость сотрудников. Поскольку лидером является тот, кто может и у кого получается работа с другими, менеджеров среднего звена следует научить, как лучше управлять подчиненными единицами и как преобразовать группу в команду:

1. Первые шаги преобразования в команду - это сплочение в одном направлении. Поэтому всем менеджерам среднего звена можно поручить сесть с членами своей команды и начать думать, и обсудить, что является их главной целью, какие задачи надлежит решить, каковы приоритеты, и каков план действия. В последующем следует представить это менеджменту, обсудить и утвердить. А также необходимо ввести порядок принятия решения: все важные решения должны приниматься командно. Чтобы это стало актуальным, следует поручить ему, или какому-нибудь другому члену команды еженедельный рапортинг, где будет записано, какие были проведены встречи и какие приняты решения.

2. Инициативы - менеджеры должны стать проводниками инициативы от нижнего звена до верхнего звена. Разумеется, они не должны присваивать инициативы других сотрудников и поощрение инициатив должно происходить по командным правилам. Для этого можно сделать ежемесячное представление инициатив, и команда, представившая инициативы, которые больше всех, или интересней всех для организации, получит определенного рода поощрение.

А менеджеров следует научить правилам и подходам, как стимулировать поощрение инициатив: можно разным лицам (с учетом их желания и интереса) поручить придумать идеи на разные темы, провести разные встречи, особо поблагодарить самых активных членов. А также серьезной мотивацией будет для сотрудников, если лидер поможет им в представлении идеи топ команде, включит их в проект осуществления, чтобы они реально почувствовали созданную ценность и что их ценят.

3. Помощь в получении обратной связи: менеджеры должны научиться ценить сотрудников, осуществлять обратную связь. Разумеется, им может быть трудно, сделать это независимо, именно поэтому будет необходимо дать им направление: по какой схеме, с какой частотой, какими методами давать обратную связь, на что обращать внимание, как добывать информацию в течение определенного времени и т.д.

Они должны научиться, что обратная связь является не просто фиксированием собственного мнения, а тем самым надлежит помочь сотрудникам развиваться, увидеть правильный путь, следует показать, какую часть развивать, какую улучшить, что усовершенствовать и как. Обратной связью не должны быть упрек или просто похвала. У нее непременно должна быть какая-то стоимость. На начальном этапе член топ команды тоже может присутствовать на процессе обратной связи. А в последующем участие в процессе может ограничиваться просто представлением отчета.

4. Помимо методов работы важно также помочь в развитии неформальных отношений: менеджмент должен содействовать этим людям во внедрении традиций, поздравлять и отмечать дни рождения, экскурсии, совместный ланч, выездные мероприятия. Максимально должен стараться финансировать подобные мероприятия, и если у кого-то есть какая-то идея, менеджер кадров должен рассматривать их и вносить в них какую-то лепту.

5. Забота о сотрудниках: разумеется, незаботливый человек не может стать заботливым, но топ-команда должна максимально постараться внушить этим людям, что их первейшей задачей является забота о членах команды, об их благосостоянии, их развитии. Как заботится: периодически спрашивать об их делах, лучше познакомится, помочь в урегулировании проблем. А наилучшим примером этого должна быть собственно топ команда, которая сама проявит заботу о менеджерах и в целом о сотрудниках, ко всем проблемам отнесется сердечно и учтет их.

6. И наконец, мотивировать их стать лидерами: эти люди должны очень, очень хотеть быть лидерами, поэтому необходимо каким-то образом оценивать их усердия. Оценка может происходить периодическим опросом их подчиненных, по количеству идущих снизу инициатив, по выявлению самых командных направлений, степени заботы, или многим другим компонентам. Следует осуществлять оценку их прогресса, их большую включенность в важные для организации вопросы, отдачу обратной связи и поощрение. В конечном итоге вы получите сильную сеть менеджеров среднего звена, которые будут не просто исполнителями заданий, но и сами будут решать многие проблемы, выдвигать новые идеи и предложения, организация станет гораздо более динамичной и подвижной, мотивация и предприимчивость рядовых сотрудников гораздо больше возрастет.

"Стратегия и организация"
Автор: Тамар Читашвили

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Влияние армяно-азербайджансого военного конфликта на экономику Грузии

Сеть лидеров в организации