Живая организационная структура

23/07/2012

Живой организационной структурой называют такую систему организационного устройства, которая даже при минимальной текущей вовлеченности руководителя дает возможность достичь максимального результата. Почему такая структура хороша, какой она должна быть и что надлежит сделать для того, чтобы создать такую структуру, а также о том, какова роль первой персоны в условиях такого организационного устройства, расскажем ниже.

Весьма многие организации и результаты их деятельности во многом зависят от характера, настроения, способностей и усердия первых лиц. Без их непосредственной вовлеченности почти ничего не решается, ничего не начинается и не заканчивается. Все это происходит само собой: меньшее доверие к подчиненным, неудовлетворительный уровень их квалификации, недостаток старания и инициатив с их стороны нередко дает топ-менеджерам повод думать, что без непосредственного их включения важные вопросы либо не продвинутся вперед, либо могут завершиться нежелательными результатами. В основном именно из-за этого они требуют согласовывать лично с ними все больше и больше вопросов. Между тем все это в конечном итоге приводит к тому, что наиболее важные процессы замедляются, принятие самых значимых решений растягивается во времени и собственно качество решений резко начинает падать.

Топ-менеджеры, догадывающиеся о сложности этой ситуации и вреде, вызванном этим для организации, начинают думать о том, как разорвать заколдованный круг, как избавиться от такой вовлеченности в текущие процессы, и как высвободить организацию от созданных ими же клещей и пробок.

Сегодня первые персоны больше всего времени тратят на соответствие ежедневных решений с главными приоритетами, правильное урегулирование возникших между подразделениями разногласий и обеспечение непрерывного течения наиболее важных процессов. Следовательно, уменьшить их вовлеченность можно в результате следующих трех главных изменений:

Перераспределение стратегических задач между непосредственно подчиненными людьми

Если высший менеджмент договорится о перераспределении ответственности за стратегические задачи между членами менеджмента, причем так, что лично первое лицо не оставит себе внутреннюю ответственность ни за одну из задач, будет намного легче делегировать менеджерам нижнего уровня право решения. К тому же будет гораздо меньше необходимости включения первой персоны в текучий режим с целью обеспечения соответствия ежедневных решений с приоритетами организации.

Внедрение принципов командного управления в высшем менеджменте

Желательно, чтобы члены высшего менеджмента договорились, что первым делом они являются членами правящей команды и только после этого кураторами конкретных направлений или служб, а это означает, что они должны иметь возможность давать прямые задания любому подразделению. А также любое подразделение должно быть обязано, выполнять поручения правящей команды, то есть любого ее члена, если они не противоречат друг другу. В ином случае следует без замедления известить об этом обоих руководителей с тем, чтобы такое несоответствие было срочно решено путем обсуждения между собой, или на директорате. Внедрение такого принципа управления наряду с перераспределением ответственности за стратегические задачи между членами команды, гораздо более облегчит использование структурных подразделений соответственно интересам любой стратегической задачи, сократит связанные с субординацией проблемы и соответственно, необходимость вовлеченности первой персоны в решении многих текучих вопросов.

Устройство, наладка и контроль процессов развития

Если наиболее значительные процессы развития, в том числе планировки и контроля, развития продуктов и обслуживания, контроля качества, развития кадровой базы и т.д., идут по хорошо отлаженным схемам и причем, непрерывно, к тому же контроль над осуществлением этих процессов проводится также эффективно в согласованном порядке, тогда и в этом направлении нет необходимости текучей вовлеченности первой персоны, и организация работает с большей автономностью и не менее продуктивно. Хорошее налаживание этих процессов, создание всех необходимых функций в структуре, создание и регулярная работа соответствующих коллегиальных органов для принятия своевременных решении, а также эффективная контроль течения процессов тоже значительно сократит необходимость ежедневной вовлеченности первой персоны и сделает организованность более быстрой, гибкой и автоматической.

На первый взгляд может возникнуть вопрос, каким будет роль первого лица после осуществления всех этих изменений. На наш взгляд высшие менеджеры львиную долю своих усилий должны тратить именно на обновление стратегии, развитие структуры и усовершенствование главнейших процессов. А решение текучих вопросов должно протекать почти в автоматическом режиме, беспрепятственно как раз таки без их непосредственной вовлеченности, или с их минимальным участием.
"Стратегия и Организация"
Автор: Папуна Толиашвили

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Влияние армяно-азербайджансого военного конфликта на экономику Грузии

Живая организационная структура