Синдром гигантизма

03/07/2010

В высшем руководстве многих организаций можно встретить менеджера, который цели и интересы подчиненного ему направления ставит выше, чем организации в целом. Такие часто забывают, что являются частью организации, и что их роль и функция первым делом проистекает как раз из миссии всей организации, а не наоборот. Они требуют больше всего ресурсов, как правило, имеют больше всех людей в непосредственном подчинении, не посещают общие встречи менеджмента, и стараются решать вопросы личными беседами с топ менеджером. Имеют особое влияние, сами об этом догадываются и активно этим пользуются.

Присутствие в команде менеджмента человека, одержимого синдромом гигантизма, по многим причинам опасно и вредно. Настроение, и восприятие собственной особенности такого менеджера очень скоро начинает переходить на его сотрудников. Они еще более усугубляют и осложняют эту форму. У них возникает ощущение, что им все дозволено, ведут себя вызывающе, не отвечают на требования других служб, не подчиняются общему организационному порядку. Не принимают участия в совместных проектных работах или заседаниях коллегиальных органов. Говорят, что очень заняты, и этим оправдывают свою неадекватную включенность в ту деятельность, которая непосредственно не направлена на встречные интересы их работы. Одним словом, создается организация внутри организации.

Со временем этот процесс ослабляет общую дисциплину, убивает в организации чувство командности, развивает двоевластие. У многих появляется желание, либо перейти в это направление, либо вообще покинуть компанию, поскольку видят, что иначе не только не могут делать работу, но часто это задевает и самолюбие. Разделение общих ресурсов происходит не из интересов всей организации, все более ослабевают другие направления, стратегические проекты и процессы, которые служат не этому конкретному направлению, затормаживаются, или вообще приостанавливаются, и влияние топ менеджера все более падает, и в итоге организация оказывается перед значительными проблемами. Усиленное почти на уровне организации одно из ее направлений делает организацию такой же неполноценной, слабой, уродливой и ранимой, как дерево с одной, пусть даже толстой, веткой.

Возникновению синдрома гигантизма в организации способствует совокупное действие несколько главных причин:
А) Амбициозный менеджер, чаще с определенными комплексами, у которого неодолимое желание доказывать всем, что на самом деле он не так слаб, как это может на первый взгляд кому-то показаться. Он, как правило, особенно много работает, постоянно активен, энергичен, очень предан и заботлив по отношению своих сотрудников, однако сослуживцы других его не интересуют. Как правило, он избегает появления в подчинении сильных лидеров, чему также виной его комплексы. Он очень целенаправлен, требователен и дисциплинирован, и требует того же от подчиненных. Такой менеджер, куда бы не попал, везде начинает создавать свои владения, что на первом этапе дает хорошие результаты всей организации. А это, со своей стороны, создает удобные условия для развития синдрома в быстрых темпах.

Б) Не очень сильный топ менеджер тоже часто становится причиной развития синдрома гигантизма в его организации. Исходя из того, что ему самому не хватает целенаправленности, энергичности, недисциплинирован и нетребователен как к самому себе, так и к подчиненным, иногда немного ленив и безволен. Чувствуя свои слабости, внутренне он особо чтит свойства подверженных гигантизму менеджеров, сначала минимум восторжен стилем, привычками их работы, уважением его сотрудников к нему. На первом этапе в нем он видит свою сильную опору, и именно поэтому дает возможность разиться, и этим, невольно, помогает развитию синдрома гигантизма.

В) Несбалансированная, неправильно созданная организационная структура часто становится третьей причиной, которая способствует развитию этого синдрома внутри компании. Если какое-то одно направление, которое на определенном этапе в большей мере является деятельностью организации, и значительно определяет ее успех, попадет в подчинение одного такого менеджера, и если к тому же у организации такой топ менеджер, это обстоятельство с большой вероятностью предопределяет возникновение синдрома гигантизма, что непременно продолжится с сопутствующими процессами.

Помимо трех этих причин, еще многие другие обстоятельства помогают развитию синдрома: слабость, лень, недостаточная принципиальность остальных менеджеров, конформизм, тайное восхищение энергией, способностями и результатами (минимум, на начальном этапе, пока станут проявляться отрицательные стороны этой болезни) одержимого гигантизмом коллеги. Все это еще больше содействует созданию удобной среды для усугубления ситуации, и часто, когда коллеги прозревают, и видят тяжесть ситуации, уже слишком трудно исправить положение.

Чем глубже распущены корни синдрома в организации, тем легче покидают ее те менеджеры, которые ощущают негативное влияние гигантизма, и начинают выступать против него. Все противостояния на этой почве заканчиваются тем, что протестующему менеджеру указывают на свои слабости и ошибки (вместо того, чтобы обсудить темы, которые он выдвигает), и он либо отступает, либо вынужден уйти. Так происходит до тех пор, пока первое лицо сам не почувствует, или не поймет, что опасность грозит всей организации, и соответственно, и лично ему.

Бороться против синдрома гигантизма особенно легко на начальном этапе развития этой болезни, или в конце, когда его губительный эффект становится наглядным для всех. Однако, в начале этого, как правило, никто не делает, поскольку активность и большая работа выдающейся группы на первом этапе приносит организации хорошие краткосрочные результаты, и менеджменту трудно аргументировано сопротивляться этому процессу даже тогда, когда видит опасность развития синдрома. А в последней стадии бороться с ней легко, но слишком поздно, поскольку болезнь уже многое испортила. Много менеджеров либо уволены, либо парализованы. Многие сотрудники разочарованы. Многие значительные для организации процессы и проекты приостановлены, или развиты в неправильном направлении. Вывести компанию из этой ситуации без потерь практически невозможно.

Однако, бороться все равно надо. Лучше всего, если менеджмент начнет улаживать проблему еще до того, когда первые отрицательные проявления синдрома гигантизма становятся явными.

Первый простой выход из этого положения - ротация. Несмотря на то, что на первый взгляд организация может много потерять от перевода охваченного гигантизмом менеджера на новый, относительно слабый участок, сделать это все же выгодно в долгосрочном периоде, как для организации, так и для самого этого менеджера. Ему должны объяснить, что его особенные лидерские способности сейчас необходимы для выдвижения других важных направлений, и для него эта перестановка будет менее болезненной.

Второй, сравнительно сложный выход, создание альтернативного центра тяжести. Когда другому менеджеру такого же важного стратегического направления, также дают особые полномочия, и также помогают. Синдром гигантизма с трудом развивается там, где этой болезнью одержим больше одного менеджера. Соответственно, искусственное создание такой среды, разумеется, непросто, однако это может оказаться очень эффективным в борьбе против синдрома.

Раздел страдающего гигантизмом направления на две или больше части, также может быть эффективным выходом. Подобно первому случаю, этот путь может в краткосрочный период вызвать потерю некоторых возможностей, однако в средний и долгосрочный период избавит организацию от многих проблем, и будет содействовать ее жизнеспособности. Ни одна слишком зависящая от одного человека организация не является стабильной и полноценной, поскольку любой человек может однажды проспаться с желанием меньше работать.

И, если ни один из этих путей невозможно осуществить исходя из внутренней ситуации, и сложности заболевания, то самым эффектным, возможно, станет хирургическое вмешательство. Как бы не было это невообразимым, вообще уволить с работы такого менеджера (или направить на учебу), может быть полезнее для организации, чем обострение и углубление синдрома гигантизма. Исходя из авторитета и влияния этих людей на ежедневные процессы, это даже может показаться невозможным, однако, если топ менеджер посмеет, и пойдет на этот шаг, даже если сам не видит, как заполнить созданный таким увольнением вакуум, он обязательно скоро убедится, что незаменимых кадров нет. Что два хороших всегда лучше одного, пусть даже легендарного и лучшего. Так и стабильности больше, и проблем меньше.

"Стратегия и организация"| "Бизнес Грузия"

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Влияние армяно-азербайджансого военного конфликта на экономику Грузии

Синдром гигантизма