Незаменимых кадров нет

07/05/2010

Вообще, когда в организации работают талантливые люди, это, конечно же, хорошо, но есть случаи, когда у того или иного человека появляется ощущение незаменимости, что по многим причинам крайне отрицательно действует как на организацию, так и на самих этих людей. Чувство незаменимости в большей степени обусловлено карьерными достижениями в раннем возрасте. Так, как система управления у нас сформировалась фактически полностью по-новому, многим людям до 40 лет и выше, стало трудно перестроиться на новые принципы работы, тогда как сравнительно молодые сотрудники, зачастую с недостаточным опытом и образованием, быстро приспособились. С самого начала они действуют по другим подходам, стремительней, и чаще всего, значительно эффективней.

Однако, к сожалению, лишь быстрого и эффективного выполнения полученных заданий, часто становящихся причиной их карьерного продвижения, не достаточно для того, чтобы управлять людьми. И что еще сложнее, с достоинством принять успех, в большей степени воспринимая связанные с ним ответственности, вместо того, чтобы принять соответствующий служебному положению социальный статус, и наслаждаться величием.

К сожалению, большая часть недавно продвинутых людей именно так и подходит к служебному положению, их основной мотивацией становится делать в одиночку, минимально подключать сотрудников в то, что они делают; не брать на работу толковых людей, и если случайно попадутся такие, срочно от них избавиться. И дело делать так, чтобы без них никто и ни во что долго не мог вникнуть. Это в основном, наверное, подсознательно рождает в них чувство большей защищенности. Однако, со временем, это чувство защищенности переходит в ощущение незаменимости. А это, как уже было сказано выше, многое портит. И более всего:

А) В самих этих людях снижает желание развиваться; мотивацию учиться, делать дело еще лучше, что со временем приводит к их неадекватности квалификации.

Б) Делает организацию опасно зависимой от этих людей. Когда менеджмент знает, что того или иного человека не сможет быстро заменить, или вообще не видит, как можно его заменить, затрудняется принять объективные, адекватные решения, первым делом, именно в связи с этим кадром. А когда по той, или иной причине, этому человеку все же приходится уйти, организации встают перед большими проблемами, и поэтому подвергаются серьезному ущербу.

Г) Чувство незаменимости также проявляет в людях мотивы злоупотребления своими правами и обязанностями. Они нередко ставят свои интересы превыше интересов организации, и иногда это принимает открытый и систематический характер.

Известны случаи, когда молодой программист написал программу, и потом долго и злонамеренно пользовался тем, что никто кроме него не разбирался в программе, создавая этим немало проблем организации, и в итоге и самому себе.

Бывали случаи, когда представители среднего звена начинали проекты только ради того, чтобы писать о них в своих резюме и в эссе для сдачи в бизнес школы, тогда как для самих этих организаций эти проекты были не только вредны, но и пагубны.

Случается, и нередко, когда руководителя маркетинговой службы не могут спросить, почему он делает рекламу в том или ином месте, и это иногда делает их нечистыми на руку. То же самое касается и закупок, информационных технологий, кадров. Почти во всех сферах встречаются недобросовестные деяния со стороны сотрудников влиятельного среднего звена, о чем зачастую либо известно менеджменту, либо подозревают, однако настолько сложно представить дело без них, что предпочитают смириться с этим. Тем самым последовательно и основательно причиняют вред организации.

Наиболее худшим результатом ощущения незаменимости в сотрудниках бывает момент, когда все видят, что тот или иной человек не соответствует своей работе, тормозит процессы и портит результаты, но не могут уволить, из-за распущенных корней, сложившихся традиций и сформированных внутренних отношений.

Коротко говоря, проблема сложная, вместе с тем, очень распространенная, и наносит вред многим организациям и людям.

Самая лучшая практика, с которой нам приходилось сталкиваться, и которая значительно регулирует эту проблему, и приносит много положительного эффекта организации, состоит в трех главных принципах:

а) Принцип участия в планировке своей карьеры, которая дает всем людям возможность зафиксировать, как они видят, или как желали бы развивать свою карьеру.

б) Принцип существования постоянного резерва кадров, который подразумевает существования на каждой менеджерской и значительной позиции минимум 2 резервных кадров, подготовка которых идет постоянно и последовательно, для быстрого и адекватного заполнения вакансий в случае их появления.

в) Принцип открытых внутренних вакансий, подразумевающий, что все вакансии первым делом должны быть объявлены внутри организации, и у каждого желающего должна быть возможность, открыто зафиксировать свое желание занять ту или иную позицию. И, разумеется, кандидату придется обосновать, что он соответствует данной позиции своим знанием и опытом.

Внедрение этих трех принципов в организации всем дает возможность самим действовать для созидания собственной карьеры. Создается здоровая конкуренция между сотрудниками, и сокращается до минимума вред, причиненный внезапным уходом того или иного кадра. Не говоря ничего о ненужности тех неадекватных решений, принимать которые часто приходится менеджменту именно исходя из сложности замены того или иного кадра.

Много организаций в мире дает возможность сотрудникам принять участие в процессе планировки своей карьеры. Сначала, при принятии на работу, а потом периодически (раз в 2-3 года) спрашивают сотрудников, как они видят развитие своей карьеры. В каком направлении они желали бы продолжить работу, если появится на то возможность. Это помогает менеджменту:

а) Увидеть преференции сотрудников в направлении повышения квалификации;

б) Увидеть амбиции и особенный потенциал лидерства в людях как можно раньше, и помочь им в развитии и использовании этой способности.

в) Зародить в самих этих людях веру, что они могут влиять на свою карьеру, что автоматически зарождает в них большую мотивацию набирать знания и опыт.

г) Этот подход дает возможность интенсивнее наблюдать за процессом развития сотрудников. Увидеть, как меняются их цели и амбиции. И что важнее, сделать этот процесс открытым для них, что доводит до минимума нездоровые мотивы противостояния между сотрудниками, и мешает возникновению подводных течений.

Также довольно распространенной и очень полезной практикой является существование кадровых резервов на ключевых позициях. Служба кадров, в согласии с менеджментом определяет список защищенных позиций, т.е. тех позиций, адекватное укомплектование которых в минимальные сроки после появления вакансий жизненно важно для организации.

На эти позиции подбирают 2 или больше резерва, последовательная и целенаправленная подготовка которых начинается для того, чтобы быстро занять данные позиции в случае необходимости. Исходя из этого, планируется их участие в разных процессах, семинарах, рабочих встречах, обсуждениях и т.д.

Исходя из установленных в организациях особенностей управления, есть случаи, когда кадрам известно, резервами каких из позиций они рассматриваются, также известно об этом и тем сотрудникам, чьими резервами они подготавливаются. Однако так происходит крайне редко. Чаще информация конфиденциальная (насколько это возможно), как для одной, так и для другой стороны. Как у одного, так и у другого подхода есть свои положительные и отрицательные стороны, именно поэтому, который из них полезней для той или иной конкретной организации, должно решаться с учетом ее корпоративной культуры.

А также, уже много грузинских организаций очень активно использует принцип открытых внутренних вакансий. Когда на любой позиции появляется вакансия, информация об этом первым делом распространяется внутри организации, и любому сотруднику дается возможность заявить претензию занять ту или иную позицию. Они объясняют свою мотивацию, зачем этого хотят, и обосновывают своим опытом и знанием, что готовы к этому. Такой подход создает здоровую конкуренцию внутри организации. У всех появляется вера, что однажды будет объявлена вакансия на их желанную должность, и если они к тому моменту будут готовы, их карьера станет развиваться как раз согласно их собственным преференциям.

Внедрение этих трех принципов в организации создают совершенно другую среду. Люди верят, что они могут наметить свой карьерный путь, у них есть мотивация, чтобы учится и готовится к этому. Ни у кого не появляется ощущение того, что он незаменим, и уход людей наносит минимальный вред организациям. И что, наверное, важнее всего, на любой позиции люди не прекращают думать о том, что нужно развиваться. Несмотря на заслуги, которые у них есть перед организацией, остановка или торможение развития хоть на один день может стоить им ценой карьеры. Что за их спинами всегда есть люди, которые готовы не менее качественно и усердно делать свое дело. Есть в этом что-то холодное, и, возможно, беспощадное, однако это необходимое условие для постоянного, непрерывного развития.

Стратегия и организация

Forbes Georgia: Привлекательность и опасность рынка недвижимости: опасайтесь низких цен

Экономическая зависимость Грузии от России растет - исследование TIG

Грузинские мифы о малом и среднем бизнесе

Директор European Village LLC: у каждого застройщика свои соблазны. Но мы выбрали другой путь

Почему лжет статистика?

Как повысить эффективность государственных предприятий

Как Грузия стала «криптовалютным раем»

Влияние армяно-азербайджансого военного конфликта на экономику Грузии

Незаменимых кадров нет